Zonnatura waagt zich verder op de ladder.

Tijdschrift voor Marketing interview Jeroen Mustert

Zonnatura waagt zich verder op de ladder.

Bio-fmcg’er Wessanen stond tien jaar stil. ‘We deden simpelweg niet genoeg op marketing en sales’, zegt Jeroen Mustert, general manager voor Benelux en Duitsland. Nu is de tijd aangebroken om te groeien. Het laaghangend fruit is geplukt, nu moet onder andere het bio-merk Zonnatura de ladder op.

Het claimen van gezondheid van producten in de levensmiddelenhoek is lastig. Niet te doen bijna. ‘Het woord “gezond” mag je niet op je verpakking zetten, tenzij je zeer overtuigend wetenschappelijk bewijs hebt dat het zo is. Dat doen wij dan ook niet.’ Dat zegt Jeroen Mustert, als general manager bij Wessanen verantwoordelijk voor zowel de Benelux als Duitsland. ‘Maar dat is voor ons geen ramp. Onze merken zijn biologisch en met Zonnatura hebben we bijvoorbeeld altijd de nadruk gelegd op “natuurlijk”. We worden vanzelf als gezond gezien. Onze drie pijlers dragen daar volop aan bij. Naast biologisch zijn dat voedzaamheid en vegetarisch.’ Gezondheid en biologisch? Het zijn volgens Mustert waarden die in de perceptie van consumenten in elkaars verlengde liggen.

Geloof

Dat is dus perceptie. Maar is het ook echt hard te maken dat biologisch gezonder is dan gangbaar? Mustert: ‘Biologische voedingsmiddelen zijn zo min mogelijk bewerkt. Onlangs is er ook een rapport verschenen in opdracht van het Europese Parlement. Dat stelt vast dat er aanwijzingen zijn dat het eten van biologische voedingsmiddelen een lager risico geeft op allergieën bij kinderen, dat je minder schadelijke stoffen zoals cadmium binnenkrijgt. Het belangrijkste is, wíj geloven erin, dat is onze visie, zie het als een filosofie.’

Het groeipad dat Wessanen in Nederland voor zichzelf heeft uitgestippeld kent vier pilaren. De kernmerken moeten groeien, de distributie moet worden uitgebreid, er moet efficiënter worden gewerkt en Wessanen moet nóg meer een zelflerende organisatie worden, waar het leuk is om te werken.

Kernmerken? Ja, want in het merkenportfolio wordt in Nederland het meest verwachtingsvol gekeken naar de ‘health veteran’ Zonnatura en naar de nieuwkomer Clipper, het verantwoordelijke maar toch überhippe theemerk dat de oversteek vanuit het Verenigd Koninkrijk maakte. De grote groei komt namelijk niet van de kleinere merken uit de Wessanen-stal, zoals Piramide, Isola Bio, De Rit, Natufood en Molenaartje. Dit zijn de serieuze natuurvoedingsmerken, die nog dicht tegen het reform-gevoel van vroeger aanzitten. Ze zijn alleen verkrijgbaar bij natuurvoedingswinkels als Ekoplaza en Estafette, een hoek waar minder dan een procent van de totale supermarktomzet wordt gedraaid. ‘En die omzet stagneert’, zegt Mustert. Hoe dit komt? ‘In 2014 is het supermarktkanaal onder aanvoering van Albert Heijn op natuurvoeding gesprongen. De schapruimte is daarna bij Jumbo en Plus ook uitgebreid. De prijsdruk die dit oplevert heeft zijn weerslag op de kleinere winkels. Ekoplaza doet het goed en dat heeft vanuit zijn heritage ook echt bestaansrecht, maar een aantal andere ketens, zoals bijvoorbeeld Marqt, moet dit nog bewijzen.’

Deftig

De vraag is waarom het eigenlijk allemaal zo lang moet duren met die groei. Met biologisch en gezond zit Wessanen precies ‘on trend’, maar veel beweging zat er de afgelopen jaren niet in. ‘We zijn pas vier jaar bezig’, is het antwoord van Mustert. ‘Wessanen stond feitelijk tien jaar stil.’ Hij doelt op de periode voordat de huidige topman aantrad, de Fransman Christophe Barnouin. Zijn voorganger, Piet Hein Merckens, leidde het relatief kleine concern – dat ook nog eens barst van de lokale relevantie, het is in elk land net weer anders – op een manier die deed denken aan een écht grote multinational. Maar deftig gedoe is aan Wessanen niet besteed en sinds Barnouin Mustert aanstelde als general manager voor de Benelux (later kreeg hij Duitsland erbij), en de andere landendirecteuren, kwam het ondernemerschap weer terug in de organisatie.

‘Mijn eerste opdracht was om beweging terug te brengen. Weer communiceren, veel innovaties onder de Zonnatura-vlag brengen, de motor weer draaiende krijgen.’ Mustert had naar eigen zeggen zijn handen vol aan het plukken van ‘laaghangend fruit’. Zonnatura had 110 SKU’s en die stonden lang niet overal. ‘We deden simpelweg niet genoeg op marketing en sales.’ Na een jaar kwam Clipper erbij en nu – drie jaar later – heeft het theemerk een marktaandeel van 6 procent. ‘Bij Albert Heijn zelfs 11 procent, daar zijn we voorbij Lipton. En dat met een relatief klein apparaat. Kijk om je heen, we zitten hier met 50 man voor de Benelux.’

Vingertje

Maar nu is het laaghangend fruit geplukt en is het tijd om de ladder erbij te halen. Zonnatura krijgt een grondige oppoetsbeurt. En eerlijk gezegd, dat was nodig ook. ‘Ik voelde zelf ook wel dat het te oubollig was geworden, ja. Ik had vier jaar geleden wel willen ingrijpen, maar ja, first things first.’ Nu worden zowel communicatie, producten als verpakkingsdesign parallel vernieuwd in de komende maanden. Welke kant dat opgaat, kunt u deels zelf wel uittekenen. Zonnatura moet moderner, meer van deze tijd, communiceren op een jongere en aansprekende manier. ‘En op lekker’, zegt Mustert, want we hebben nooit zo op smaak gecommuniceerd. We waren vooral functioneel en te veel met het vingertje. “Zij zijn slecht en wij zijn goed.” Dat is achterhaald, want iedereen weet inmiddels wel dat je gezond moet eten. Nou moeten ze nog weten dat ze ons moeten hebben.’

Het woord ‘natuur’ zit – letterlijk en figuurlijk – zo in de kern van het merk, dat dit ook terug te zien zal zijn in de nieuwe communicatie. Mustert: ‘We bieden al 65 jaar producten aan van de puurste en natuurlijkste ingrediënten en dit geeft ons een zekere autoriteit. Maar we hebben het nooit op een aantrekkelijke manier uitgebaat, vooral niet op de doelgroep jonge moeders. Daarom gaan we nu vertellen waarom het voor jóu interessant is. Dat Zonnatura op aarde is om jou op een gemakkelijke manier gezonder en lekkerder te laten eten.’ Mustert heeft Boyd Coyner (onder andere ex-Wieden + Kennedy en de schepper van ‘Impossible is Nothing’ van Adidas) met zijn boutique bureau Brand Articulations betrokken bij de plannen. Hij gaat er in samenwerking met mediabureau Media Science voor zorgen dat Zonnatura vanaf juni in de ether is. Maar niet op radio en tv. ‘We hebben ervoor gekozen om volledig digitaal te gaan. Televisie heeft ons in het verleden niet altijd gebracht wat we hoopten, zeker niet wat betreft de doelgroep jonge moeders. Maar online is ook geschikter vanwege het brede productenportfolio. Online kun je veel meer laten zien én zorgen dat je right on target zit.’ In de praktijk zal dit betekenen dat er veel content wordt gemaakt en het merk het proces van trial and error ingaat. ‘We zijn redelijk maagdelijk op digitaal, de start zal niet perfect zijn. We zullen moeten gaan doorontwikkelen.’

Lekker merk

‘Ik weet niet of het lekker is’, dat is het gevoel dat Zonnatura moet zien weg te nemen bij de grote groep potentiële fans. ‘We staan bij veel mensen nog bekend als reformmerk’, zegt Mustert, ‘We zijn ontzettend bekend, maar we hebben het niet relevant gemaakt. Daarom wordt Zonnatura nog te vaak gezien als een merk dat je eet als je een probleem hebt. Waar we naartoe moeten? Dat je een probleem hebt als je geen Zonnatura eet! Ook moeten we de consument beter vertellen dat we een relevant assortiment “van nu” hebben, met onder andere thee, ontbijtgranen, tussendoortjes, broodspreads en plantaardige dranken, in plaats van een reform-assortiment.’

Toch wil Mustert het roer niet te drastisch omgooien. ‘De loyale klantenbase die we hebben, willen we niet overboord zetten.’ Op zoek naar een nieuw packaging-designbureau kwam hij gek genoeg uit bij het Parijse Team Creatif. ‘Dit bureau had ook oog voor die bestaande klanten en toonde aan de markt voor bio en gezond goed te begrijpen. Andere bureaus kwamen met vrij extreme voorstellen, in de richting van Tony’s Chocolonely en Nak’d (een wholefood-merk dat in Nederland in handen is van Peijnenburg, red.), maar dat gaat veel te ver. Het gaat absoluut anders zijn, maar moet wel herkenbaar Zonnatura blijven.’

Kallø

Zonnatura wordt dus nog meer de ster dan het al was en dit moet minimaal een jaarlijkse groei van 10 procent opleveren, ‘double digit’, zegt Mustert althans. Maar wordt er dan niet naar andere merken in het portfolio gekeken? Isola Bio bijvoorbeeld, een Italiaans merk met producten in de categorie ‘plantaardige zuivel’. Of Allos, een Duits merk met onder meer rijstwafels, granen, hartige en zoete spreads. Nou, dat is altijd wel één van de eerste vragen die Mustert in het proces van de strategische plannen voor het volgende jaar krijgt. Welk merk ga je introduceren in Nederland? Maar om een merk als Allos, Isola Bio (of Bjorg, Kallø, Bonneterre, en andere) naar het brede supermarktkanaal te brengen, ziet Mustert niet zitten. ‘De producten die onder die merken worden ontwikkeld wellicht wél, maar die introduceren we dan onder het merk Zonnatura.’ Er zijn bijna geen producten meer die níet onder het merk Zonnatura wordt gebracht, legt hij uit. ‘Alleen de verse maaltijden van Bjorg zijn nog een uitdaging, omdat het een route-to-market is die we in Nederland nog niet hebben.’

De Calvé Pindakaas van Engeland

Maar Mustert zou liegen als hij zei dat hij geen wensen had. ‘De taal van een merk is cruciaal. Clipper, een Engelse naam, klinkt internationaal, sloeg makkelijk aan in Nederland. Met een Duitse of Franse merknaam is dat lastiger.’ We mogen raden welk merk er in aanmerking komt voor een introductie hier. Whole Earth? Mustert knikt nog net geen ja(!), maar zegt: ‘Ik kan daarin meegaan, maar dan moet jij het even aan Albert Heijn vertellen.’ Whole Earth – zeg maar de Calvé Pindakaas van Engeland - is een kanshebber, omdat het een goede toevoeging is in het broodbelegschap. ‘Je hebt naast Calvé en de huismerken niet zoveel. En Albert Heijn wil diversiteit, dus dat sluit daar goed op aan.’ (Whole Earth voert verder onder meer proteïnesnacks, frisdrank, ketchup en cornflakes, red.)

Zelf een nieuw merk ontwikkelen voor de Nederlandse markt, is zo goed als uitgesloten volgens Mustert. ‘Dat is een kansspel, heel duur om te doen en met een onzekere uitkomst. Het is logischer om een jonge kanshebber over te nemen. Dat is met Clipper bijvoorbeeld goed gelukt.’

Obstakels voor Wessanen om stormachtig te groeien volgens Jeroen Mustert

‘Wij zijn een kleine toko en moeten keuzes maken, er zijn kansen zat, maar ik kan niet alles doen wat er allemaal mogelijk zou zijn.

‘Er komt meer concurrentie van gangbare merken die biologisch worden of met natuurlijke producten komen en ook de kleinere opportunistische startersmerken blazen hun partijtje mee.

‘De huismerken kijken goed naar merken als Zonnatura. Albert Heijn heeft bijvoorbeeld een hele range met natuurlijke producten. Copy-paste van Zonnatura, het schap wordt steeds voller.’

De prooi?

Recent was het even spannend voor Unilever vanwege een poging van Kraft Heinz om de tent over te nemen. ‘Mij wordt ook vaak gevraagd of Wessanen een prooi is. Immers, in de top3 van bedrijven met gezonde en duurzame voedingsmiddelen kom je bij Wessanen terecht. Maar ik denk dat het voor grote bedrijven onzinnig is om ons te kopen. We opereren te lokaal, met in ieder land volslagen andere merk- en productportfolio’s. Dat is een nachtmerrie voor de grote fmcg’ers; te divers, te ingewikkeld. Als je het van de andere kant bekijkt is het ook zinloos, want als je merken als de onze gaat marketen als Coca-Cola of Knorr, ga je de boot snel missen. Kijk, wij deden dit altijd al. De rest is ermee begonnen omdat het hot werd. Zij doen het, wij zijn het.’

Patak’s

Geldt voor alle producten in het Wessanen-portfolio dat ze biologisch zijn? Nee, maar wel bijna. Wessanen is een concern dat zich in het laatste decennium opnieuw heeft uitgevonden. Het was voorheen een hak-op-de-tak-fmcg’er, met onder meer forse belangen in de categorieën dranken en ‘frozen snacks’ én dus die biologische voedingsmiddelen en –retail. Er werd gestart met het aanbrengen van focus door alle ‘bio-vreemde’ takken af te stoten. Eén niet-biologisch merk is nog altijd wél onderdeel van het Wessanenportfolio en dat is Patak’s, een merk voor Indiase smaakmakers en aanverwante producten. ‘Maar goed, we zijn een beursgenoteerd bedrijf’, zegt Mustert, ‘dus je zet niet zomaar even 10 procent van je omzet buiten de deur.’