„Geschäftsmodell“ – Versionsunterschied

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Ursprünge der Geschäftsmodellinnovation
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{{QS-Wirtschaft}}
Ein '''Geschäftsmodell''' (engl. '''business model''') beschreibt die logische Funktionsweise eines Unternehmens und insbesondere die spezifische Art und Weise, mit der es Gewinne erwirtschaftet<ref name="BurkhartEtAl2011">T. Burkhart, J. Krumeich, D. Werth, P. Loos: ''Analyzing the Business Model Concept - A Comprehensive Classification of Literature''. In: ''ICIS 2011 Proceedings''. International Conference on Information Systems, Shanghai. 2012, S. 1-19.</ref><ref name="MorrisEtAl2005">M. Morris, M. Schindehutte, J. Allen: ''The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective''. In: ''Journal of Business Research''. Nr. 58 (6), 2012, S. 1-19.</ref>. Weder in der Wissenschaft noch in der Praxis gibt es eine allgemein akzeptierte Definition. Grundsätzlich soll die Beschreibung von Geschäftsmodellen helfen die Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolges oder Misserfolges zu verstehen, analysieren und kommunizieren.
Ein '''Geschäftsmodell''' ({{enS}} ''business model'') beschreibt die Funktionsweise eines [[Unternehmen]]s und wie es [[Gewinn]]e erwirtschaftet.<ref name="BurkhartEtAl2011">T. Burkhart, J. Krumeich, D. Werth, P. Loos: ''Analyzing the Business Model Concept&nbsp;– A Comprehensive Classification of Literature''. In: ''ICIS 2011 Proceedings''. International Conference on Information Systems, Shanghai. 2012, S.&nbsp;1–19.</ref><ref name="MorrisEtAl2005">M. Morris, M. Schindehutte, J. Allen: ''The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective''. In: ''Journal of Business Research''. Nr.&nbsp;58 (6), 2012, S.&nbsp;1–19.</ref> Weder in der Wissenschaft noch in der Praxis gibt es eine allgemein akzeptierte Definition.<ref name="Zott2011">C. Zott, R. Amit, L. Massa: ''The Business Model: Recent Developments and Future Research''. In: ''Journal of Management''. 37(4), 2011, S.&nbsp;1019–1042.</ref> Grundsätzlich soll die Beschreibung von Geschäftsmodellen helfen, die Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolges oder Misserfolges zu verstehen, zu analysieren und zu kommunizieren.


Die Entstehung einer Vielzahl neuartiger Geschäftsmodelle kann auf die 1990er-Jahre und die Entstehung kommerzieller Aktivitäten im Internet zurückgeführt werden,<ref name="BurkhartEtAl2011" /><ref name="LambertEtAl2012">Lambert, S. C., & Davidson, R. A. (2012). Applications of the business model in studies of enterprise success, innovation and classification: An analysis of empirical research from 1996 to 2010. European Management Journal.</ref> Dadurch vermehrten sich die Varianten der Generierung von Gewinnen erheblich, z.B. dadurch dass Dritte statt des Endnutzers zahlen (zuerst bei der [[Bannerwerbung]]) oder dass Software fast ohne Distributionskosten heruntergeladen werden kann usw. Aber auch schon bei der Einführung von Ratenkäufen, Leasingverträgen usw. handelte es sich um zur damaligen Zeit neuartige Geschäftsmodelle. Die Geschäftsmodellinnovation ergänzt bzw. ersetzt auf weitgehend gesättigten Märkten die Produkt- bzw. Prozessinnovation.
Die Entstehung einer Vielzahl neuartiger Geschäftsmodelle lässt sich auf die 1990er-Jahre und den Aufstieg kommerzieller Aktivitäten im Internet zurückführen.<ref name="BurkhartEtAl2011" /><ref name="LambertEtAl2012">Susan C. Lambert, Robyn A. Davidson: ''Applications of the business model in studies of enterprise success, innovation and classification: An analysis of empirical research from 1996 to 2010''. European Management Journal. Elsevier 2012. {{ISSN|0263-2373}}.</ref> Dieser revolutionäre Schritt hat zu einem deutlichen Anstieg der Vielfalt in der Generierung von Gewinnen geführt. Zum Beispiel begannen Unternehmen damit, Einnahmen von Dritten zu erzielen, anstatt direkt vom Endnutzer zu profitieren, wie es beispielsweise bei Bannerwerbung der Fall war. Gleichzeitig ermöglichte die Digitalisierung es, Software nahezu ohne Distributionskosten herunterzuladen, was eine weitere Einnahmequelle schuf. Der Begriff "E-Commerce" wurde geprägt, um diese Entwicklung zu beschreiben. Darüber hinaus fanden auch im traditionellen Handel neue Geschäftsmodelle Anwendung, wie etwa Ratenkauf und Leasingverträge. Diese Innovationen in den Geschäftsmodellen ergänzen oder ersetzen auf gesättigten Märkten zunehmend die herkömmliche Produkt- oder Prozessinnovation.<ref name=":0" /><ref name=":1" />

Ein weiterer wichtiger Schritt in der Entwicklung von Geschäftsmodellen ist das Konzept der [[Open Innovation]], das zu offenen Geschäftsmodellen („open business models“) führt. Hierbei arbeiten Unternehmen gemeinsam mit Partnern und Lieferanten an der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, die über die Grenzen ihrer jeweiligen Fachgebiete hinausgehen. Dies fördert eine umfassendere und kooperativere Form der Innovation und eröffnet neue Möglichkeiten für die Wertschöpfung in der Wirtschaft.<ref name=":0">[[Henry Chesbrough]]: ''Why Companies Should Have Open Business Models.'', 2007, MIT Sloan Management Review, Vol. 48 No.2, pp. 22 ff</ref><ref name=":1">Visnjic, I., Neely, A. & Jovanovic, M. (2018) The path to outcome delivery: Interplay of service market strategy and open business models. Technovation, Vol. 72–73, pp. 46–59.</ref>

== Geschichte ==
Die Entwicklungsgeschichte von Geschäftsmodellen reicht bis zu den Ursprüngen des Handels zurück. Im Verlauf der Jahrhunderte haben sich Geschäftsmodelle kontinuierlich weiterentwickelt, von den einfachen Handelsbeziehungen der Vergangenheit bis hin zu den komplexen globalen Strukturen von heute. Während der Industrialisierung im 18. und 19. Jahrhundert dominierten Massenproduktion und standardisierte Prozesse die Wirtschaft. Im 20. Jahrhundert spielten Einzelhandelsketten, Franchising und die Globalisierung eine bedeutende Rolle in der Geschäftswelt. Mit dem Aufkommen des Internets im späten 20. Jahrhundert erlebten wir eine digitale Revolution, die zu einem Aufblühen von E-Commerce und digitalen Plattformen führte. Heute, in einer Ära der fortlaufenden technologischen Innovation, sind Geschäftsmodelle einem ständigen Wandel unterworfen. Unternehmen müssen sich kontinuierlich anpassen, um auf die sich verändernden Marktbedingungen und die neuen Möglichkeiten, die die Technologie bietet, zu reagieren.<ref>{{Literatur |Autor=Clayton M. Christensen |Titel=The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail |Verlag=Harvard Business Review Press |Datum=2015-12-15 |ISBN=978-1-63369-179-7 |Online=https://books.google.com/books?id=lURBCgAAQBAJ&newbks=0&printsec=frontcover&pg=PA98&dq=The+Innovator's+Dilemma+:+When+New+Technologies+Cause+Great+Firms+to+Fail&hl=de |Abruf=2024-04-29}}</ref>


== Charakterisierung ==
== Charakterisierung ==
Ein Geschäftsmodell besteht nach Stähler aus drei Hauptkomponenten:
Ein Geschäftsmodell besteht nach Stähler aus drei Hauptkomponenten:


; Nutzenversprechen
* '''Nutzenversprechen:''' Ein Geschäftsmodell enthält eine Beschreibung, welchen Nutzen Kunden oder andere Partner des Unternehmens aus der Verbindung mit diesem Unternehmen ziehen können. Dieser Teil eines Geschäftsmodells wird Value Proposition, Wertangebot oder '''[[Nutzenversprechen]]''' genannt. Es beantwortet die Frage: ''Welchen Nutzen und Wert stiftet das Unternehmen für Kunden und strategische Partner?''
: Ein Geschäftsmodell enthält eine Beschreibung, welchen Nutzen Kunden oder andere Partner des Unternehmens aus der Verbindung mit diesem Unternehmen ziehen können. Dieser Teil eines Geschäftsmodells wird Value Proposition, Wertangebot oder [[Nutzenversprechen]] genannt. Es beantwortet die Frage: Welchen Nutzen und Wert stiftet das Unternehmen für Kunden und strategische Partner?
; Architektur der Wertschöpfung
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: Ein Geschäftsmodell ist gleichzeitig eine Architektur der Wertschöpfung, d. h., wie der Nutzen für die Kunden und die strategischen Partner generiert wird. Diese Architektur beinhaltet eine Beschreibung der verschiedenen Stufen der Wertschöpfung und der verschiedenen wirtschaftlichen Agenten und ihrer Rollen in der Wertschöpfung. Es beantwortet die Fragen: Wie wird die Leistung in welcher Konfiguration erstellt? Welche Leistungen werden auf welchen Märkten angeboten (Produkt/Markt Strategien)?
; Ertragsmodell
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: Neben dem ''Was'' und dem ''Wie'' beschreibt das Geschäftsmodell auch, welche Erlöse das Unternehmen aus welchen Quellen generiert. Die zukünftigen Unternehmensgewinne entscheiden über den Wert des Geschäftsmodells und damit über seine Nachhaltigkeit. Es beantwortet die Frage: Wodurch wird Geld verdient? Dieser Teil des Geschäftsmodells heißt [[Ertragsmodell]]. Es gliedert sich in ein Erlös- und ein Kostenmodell.


Ähnliche Klassifikation sind auch in der Fachliteratur zu finden, z.&nbsp;B. bei Richardson<ref>{{Literatur |Autor=James Richardson |Titel=The business model: an integrative framework for strategy execution |Hrsg= |Sammelwerk=Strategic Change |Band=17 |Nummer=5-6 |Auflage= |Verlag= |Ort= |Datum=2008 |ISBN= |ISSN=1086-1718 |DOI=10.1002/jsc.821 |Seiten=133–144 |Online= |Abruf=}}</ref>: Wertversprechen (value proposition), Wertschöpfung (value creation and delivery) und Ertragsmechanismus (value capture). Diese Einteilung des Geschäftsmodells in Elemente wird auch als Metamodell bezeichnet.<ref>{{Literatur |Autor=Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Christopher L. Tucci |Titel=Clarifying Business Models: Origins, Present, And Future Of The Concept |Hrsg= |Sammelwerk=Communications of the Association for Information Systems |Band=15 |Nummer= |Auflage= |Verlag=Association for Information Systems |Ort= |Datum=2005 |ISBN= |Seiten=}}</ref>
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* '''Architektur der Wertschöpfung:''' Ein Geschäftsmodell ist gleichzeitig eine '''Architektur der Wertschöpfung''', d. h., wie der Nutzen für die Kunden und die strategischen Partner generiert wird. Diese Architektur beinhaltet eine Beschreibung der verschiedenen Stufen der Wertschöpfung und der verschiedenen wirtschaftlichen Agenten und ihrer Rollen in der Wertschöpfung. Es beantwortet die Frage: ''Wie wird die Leistung in welcher Konfiguration erstellt?'' Welche Leistungen werden auf welchen Märkten angeboten (Produkt / Markt Strategien)?


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Wirtz bildet ein Geschäftsmodell in stark vereinfachter und kompakter Form ab, welche Ressourcen in die Unternehmung fließen und wie diese durch Leistungen des Unternehmens in vermarktbare Informationen, Produkte und/oder Dienstleistungen übertragen werden.
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* '''Ertragsmodell:''' Neben dem ''Was'' und dem ''Wie'' beschreibt das Geschäftsmodell auch, welche Erlöse das Unternehmen aus welchen Quellen generiert. Die zukünftigen Unternehmensgewinne entscheiden über den Wert des Geschäftsmodells und damit über seine Nachhaltigkeit. Es beantwortet die Frage: ''Wodurch wird Geld verdient?'' Dieser Teil des Geschäftsmodells heißt '''[[Ertragsmodell]]'''. Es gliedert sich in ein Erlös- und ein Kostenmodell.


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Wirtz unterteilt ein Geschäftsmodell in neun Teilmodelle:<ref>Wirtz, B. (2001): Electronic Business, Wiesbaden 2001, S.&nbsp;151.</ref><ref>Wirtz, B. W. (2010): Business Model Management: Design&nbsp;– Instrumente&nbsp;– Erfolgsfaktoren von Geschäftsmodellen, Wiesbaden 2010, S.&nbsp;119.</ref><ref>Wirtz, B. W. (2011): Business Model Management: Design&nbsp;– Instruments&nbsp;– Success Factors, Wiesbaden 2011, S.&nbsp;113.</ref>
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Nach Wirtz bildet ein Geschäftsmodell in stark vereinfachter und aggregierter Form ab, welche Ressourcen in die Unternehmung fließen und wie diese durch den innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozess in vermarktungsfähige Informationen, Produkte und/oder Dienstleistungen transformiert werden.

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Wirtz unterteilt ein Geschäftsmodell in 9 Teilmodelle:<ref>Wirtz, B. (2001): Electronic Business, Wiesbaden 2001, S. 151</ref><ref>Wirtz, B. W. (2010): Business Model Management: Design - Instrumente - Erfolgsfaktoren von Geschäftsmodellen, Wiesbaden 2010, S. 119</ref><ref>Wirtz, B. W. (2011): Business Model Management: Design - Instruments - Success Factors, Wiesbaden 2011, S. 113</ref>
# Strategiemodell
# Strategiemodell
# Ressourcenmodell
# Ressourcenmodell
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# Finanzmodell
# Finanzmodell


Osterwalder und Pigneur<ref>Alexander Osterwalder, Yves Pigneur: ''Business Modell Generation'', John Wiley & Sons, Hoboken NJ 2010</ref> sehen das Nutzen- bzw. Wertangebot für die Kunden (''Value Proposition'') im Zentrum eines Geschäftsmodells. Darum gruppieren sich auf Unternehmensseite
Osterwalder und Pigneur<ref>Alexander Osterwalder, Yves Pigneur: ''Business Modell Generation'', John Wiley & Sons, Hoboken NJ 2010.</ref> sehen das Nutzen- bzw. Wertangebot für die Kunden ''(Value Proposition)'' im Zentrum eines Geschäftsmodells. Darum gruppieren sich auf Unternehmensseite
# Schlüsselressourcen
# Schlüsselressourcen
# Schlüsselaktivitäten
# Schlüsselaktivitäten
# Schlüsselpartner
# Schlüsselpartner
# Kostenstruktur
# Kostenstruktur
sowie auf der Marktseite
sowie auf der Marktseite
# Kundenbeziehungen
# Kundenbeziehungen
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# Einnahmequellen
# Einnahmequellen


Ein Geschäftsmodell kann immer nur eine Annäherung an die wirkliche Organisation eines Unternehmens oder der gesamten Wertschöpfungskette eines Geschäftes sein, d.h. es ist eine Abstraktion. Der Abstraktionsgrad hängt von den Zielen ab, die mit dem Geschäftsmodell verfolgt werden. Für die Erarbeitung einer Geschäftsstrategie kann das Geschäftsmodell auf recht abstrakter Ebene beschrieben werden, während eine Beschreibung eines Geschäftsmodells für die Entwicklung von Software als Grundlage der Geschäftsprozesse deutlich detaillierter sein muss, da das Geschäftsmodell als Grundlage für die Prozess-, Datenmodelle etc. verwendet wird.
Ein Geschäftsmodell kann immer nur eine Annäherung an die wirkliche Organisation eines Unternehmens oder der gesamten [[Wertschöpfungskette]] eines Geschäftes sein, das heißt es ist eine Abstraktion. Der Abstraktionsgrad hängt von den Zielen ab, die mit dem Geschäftsmodell verfolgt werden. Für die Erarbeitung einer Geschäftsstrategie kann das Geschäftsmodell auf recht abstrakter Ebene beschrieben werden, während eine Beschreibung eines Geschäftsmodells für die Entwicklung von Software als Grundlage der Geschäftsprozesse deutlich detaillierter sein muss, da das Geschäftsmodell als Grundlage für die Prozess-, Datenmodelle etc. verwendet wird.


Das Geschäftsmodell kann die Beschreibung einerseits eines einzelnen Unternehmens, andererseits aber auch einer ganzen Industrie sein. Im letzteren Sinne verwendet man den Begriff des Geschäftsmodells insbesondere bei reifen Industrien, bei denen sich ein dominantes Geschäftsmodell durchgesetzt hat. Differenzierten sich die einzelnen Unternehmen einer reifen Industrie früher nur wenig, so dass von einem branchenweit einheitlichen Modell gesprochen werden konnte,<ref>Stähler 2001: 41f</ref> so finden sich heute auch in reifen Industrien mehr und komplexere Geschäftsmodelle. Das hängt mit der zunehmenden Marktsättigung und dem Trend zu Nischenmärkten, aber auch mit der durch das Internet ermöglichten Geschäftsmodellvielfalt zusammen.
Das Geschäftsmodell kann die Beschreibung einerseits eines einzelnen Unternehmens, andererseits aber auch einer ganzen Industrie sein. Im letzteren Sinne verwendet man den Begriff des Geschäftsmodells insbesondere bei reifen Industrien, bei denen sich ein dominantes Geschäftsmodell durchgesetzt hat. Differenzierten sich die einzelnen Unternehmen einer reifen Industrie früher nur wenig, so dass von einem branchenweit einheitlichen Modell gesprochen werden konnte,<ref>Stähler 2001: 41f.</ref> so finden sich heute auch in reifen Industrien mehr und komplexere Geschäftsmodelle. Das hängt mit der zunehmenden [[Marktsättigung]] und dem Trend zu Nischenmärkten, aber auch mit der durch das Internet ermöglichten Geschäftsmodellvielfalt zusammen.


== Aufgabe eines Geschäftsmodells ==
== Aufgabe eines Geschäftsmodells ==
Wichtig ist festzuhalten, dass ein Geschäftsmodell keine [[Strategie (Wirtschaft)|Strategie]] an sich darstellt, da jedes Unternehmen per Definition ein Geschäftsmodell hat. Heute dient die Entwicklung von Geschäftsmodellen in Unternehmen vor allem für strategische Analysen mit folgenden Zielen:
Wichtig ist festzuhalten, dass ein Geschäftsmodell keine [[Strategie (Wirtschaft)|Strategie]] an sich darstellt, da jedes Unternehmen per Definition ein Geschäftsmodell hat. Heute dient die Entwicklung von Geschäftsmodellen in Unternehmen vor allem für strategische Analysen mit folgenden Zielen:
# das eigene Geschäft besser zu verstehen,
* das eigene Geschäft besser zu verstehen,
# das heutige Geschäft zu verbessern, sich besser gegenüber Wettbewerbern zu differenzieren oder die eigenen Schwächen zu verstehen, wenn neue Wettbewerber mit neuen Geschäftsmodellen im Markt aktiv werden.
* das heutige Geschäft zu verbessern, sich besser gegenüber Wettbewerbern zu differenzieren oder die eigenen Schwächen zu verstehen, wenn neue Wettbewerber mit neuen Geschäftsmodellen im Markt aktiv werden.
# neue [[Geschäftsidee]]n systematisch darzustellen und so zu evaluieren, worin sich die neue Geschäftsidee von bestehenden unterscheidet, wo die Wettbewerbsvorteile liegen, welchen Kundennutzen die neue Geschäftsidee aufweist und dadurch zu verstehen, welche Erfolgswahrscheinlichkeiten eine neue Geschäftsidee hat,<ref>vgl. Patrick Stähler, [http://www.business-model-innovation.com/buch/Geschaeftsmodelle%20als%20Analyseeinheit%20(c)%20Patrick%20Staehler.pdf Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie: Merkmale, Strategien und Auswirkungen], Josef Eul Verlag, Köln-Lohmar 2001, S. 38-52</ref>
* neue [[Geschäftsidee]]n systematisch darzustellen und so zu evaluieren, worin sich die neue Geschäftsidee von bestehenden unterscheidet, wo die Wettbewerbsvorteile liegen, welchen Kundennutzen die neue Geschäftsidee aufweist und dadurch zu verstehen, welche Erfolgswahrscheinlichkeiten eine neue Geschäftsidee hat,<ref>vgl. Patrick Stähler, {{Webarchiv|text=''Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie: Merkmale, Strategien und Auswirkungen''. |url=http://www.business-model-innovation.com/buch/Geschaeftsmodelle%20als%20Analyseeinheit%20(c)%20Patrick%20Staehler.pdf |wayback=20050921015741 }} Josef Eul Verlag, Köln-Lohmar 2001, S.&nbsp;38–52.</ref>
# zu prüfen, ob das Geschäftsmodell skalierbar ist, z. B. durch Übertragung auf neue Märkte oder [[Franchising]].
* zu prüfen, ob das Geschäftsmodell skalierbar ist, z. B. durch Übertragung auf neue Märkte oder [[Franchising]].

[[Geschäftsmodellinnovation]]en, d.&nbsp;h. die Veränderung des bestehenden oder die Diversifikation in neue Geschäftsmodelle, sind auf Grund ihrer weitreichenden Folgen für das Unternehmen meist von strategischer Bedeutung.<ref>{{Literatur |Autor=Ramon Casadesus-Masanell, Joan Enric Ricart |Titel=From Strategy to Business Models and onto Tactics |Hrsg= |Sammelwerk=Long Range Planning |Band=43 |Nummer=2-3 |Auflage= |Verlag= |Ort= |Datum=2010 |ISBN= |ISSN=0024-6301 |DOI=10.1016/j.lrp.2010.01.004 |Seiten=195–215 |Online= |Abruf=}}</ref><ref>{{Literatur |Autor=Donald W. Mitchell, Carol Bruckner Coles |Titel=Business model innovation breakthrough moves |Hrsg= |Sammelwerk=Journal of Business Strategy |Band=25 |Nummer=1 |Auflage= |Verlag= |Ort= |Datum=2004-02 |ISBN= |ISSN=0275-6668 |DOI=10.1108/02756660410515976 |Seiten=16–26 |Online= |Abruf=}}</ref>


== Kritik am Konzept Geschäftsmodell ==
== Kritik am Konzept Geschäftsmodell ==
In der klassischen Strategieliteratur existiert das Konzept des Geschäftsmodells nicht.
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In der klassischen Strategieliteratur existiert das Konzept des Geschäftsmodells nicht. [[David Teece]] schreibt dazu, dass dem Konzept des Geschäftsmodells eine theoretische Grundlage fehlt.<ref> Teece, David J (2010), Business Models, Business Strategy and Innovation, Long Range Planing 43, (172-194)</ref> Die klassischen Analyseeinheiten in der Strategieentwicklung sind Industrien, Unternehmen oder Business Units, wobei aber in der akademischen Literatur darüber diskutiert wird, ob diese noch die richtigen Analyseeinheiten für die Strategieentwicklung darstellen.<ref>Bettis, R. A. (1998). "Commentary on "Redefining Industry Structure for the Information Age" by J.L. Sampler", Strategic Management Journal, vol. 19, pp. 357-361</ref> Bettis argumentiert, dass durch die Limitierung auf die bekannten und akzeptierten Analyseeinheiten gerade Innovationen, die durch neue Querschnittstechnologien wie das Internet ausgelöst werden, nicht erfasst und begriffen werden können. Aus diesem Grund schlagen Stähler<ref>Stähler, Patrick (2002), [http://www.scribd.com/doc/34770740/Business-Models-as-a-unit-of-Analysis-for-Strategizing Business Models as an Unit of Analysis for Strategizing. International Workshop on Business Models, Lausanne, Switzerland (organisiert von Alexander Osterwalder)]</ref> und Osterwalder <ref>Osterwalder, Alexander (2004) [http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf The Business Model Ontology: A proposition in a design science approach] (PDF; 3,3&nbsp;MB), Ph.D. thesis, Universität Lausanne.</ref> das Geschäftsmodell als Analyseeinheit für neue internetbasierte Unternehmen vor. Gerade in der Vermarktung fast unbeschränkt kopierbarer digitaler Güter muss expliziter als bei physischen Gütern dargestellt werden, wie die Erlöse erzielt werden (z.B. transaktionsabhängig oder nicht, durch den Nutzer oder durch Dritte, usw.).


[[David Teece]] schreibt dazu, dass dem Konzept des Geschäftsmodells eine theoretische Grundlage fehlt.<ref>{{cite journal | last=Teece | first=David J. | year=2010 | title=Business Models, Business Strategy and Innovation | journal=Long Range Planing | volume=43 | pages=172–194 | url=http://www.businessmodelcommunity.com/fs/Root/8jig8-businessmodelsbusinessstrategy.pdf }}</ref> Die klassischen Analyseeinheiten in der Strategieentwicklung sind Industrien, Unternehmen oder Business Units, wobei aber in der akademischen Literatur darüber diskutiert wird, ob diese noch die richtigen Analyseeinheiten für die Strategieentwicklung darstellen.<ref>Bettis, R. A. (1998). ''Commentary on „Redefining Industry Structure for the Information Age“ by J. L. Sampler'', Strategic Management Journal, Vol.&nbsp;19, S.&nbsp;357–361.</ref>
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== Geschäftsmodell-Software ==


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Bettis argumentiert, dass durch die Limitierung auf die bekannten und akzeptierten Analyseeinheiten gerade Innovationen, die durch neue Querschnittstechnologien wie das Internet ausgelöst werden, nicht erfasst und begriffen werden können. Aus diesem Grund schlagen Stähler<ref>Stähler, Patrick (2002), [http://www.scribd.com/doc/34770740/Business-Models-as-a-unit-of-Analysis-for-Strategizing ''Business Models as an Unit of Analysis for Strategizing. International Workshop on Business Models, Lausanne, Switzerland (organisiert von Alexander Osterwalder)''].</ref> und Osterwalder<ref>Osterwalder, Alexander (2004) {{Webarchiv|url=http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf |wayback=20110511080703 |text=''The Business Model Ontology: A proposition in a design science approach''. |archiv-bot=2023-05-12 17:59:39 InternetArchiveBot }} (PDF; 3,2&nbsp;MB), Ph. D. Thesis, Universität Lausanne.</ref> das Geschäftsmodell als Analyseeinheit für neue internetbasierte Unternehmen vor. Gerade in der Vermarktung fast unbeschränkt kopierbarer digitaler Güter muss expliziter als bei physischen Gütern dargestellt werden, wie die Erlöse erzielt werden (z.&nbsp;B. transaktionsabhängig oder nicht, durch den Nutzer oder durch Dritte usw.).
Grundsätzlich dienen Softwarelösungen im Kontext von Geschäftsmodellen der Modellierung, Visualisierung und Analyse von Geschäftsmodellen. Die Anzahl der verfügbaren Geschäftsmodell-Software ist noch gering. Sie unterscheiden sich dabei in ihrem Verständnis des Geschäftsmodell-Begriffs und im Umfang der angebotenen Funktionalitäten. Folgende Geschäftsmodell-Software ist zurzeit verfügbar:


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== Geschäftsmodell-Software ==
* Business Model Canvas Module<ref>http://www.bizzdesign.com/tools/business-model-canvas-module</ref>
Grundsätzlich dienen Softwarelösungen im Kontext von Geschäftsmodellen (sog. Business Model Development Tools) der Modellierung, Visualisierung und Analyse von Geschäftsmodellen. Die Anzahl der verfügbaren Geschäftsmodell-Software steigt laufend. Die (Weiter-)Entwicklung von Softwarelösungen zur Innovation von Geschäftsmodellen wird dabei sowohl durch die Praxis, als auch die Forschung getrieben<ref>{{Literatur |Autor=Business Model Foundry, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, University of Lausanne |Titel=Designing Business Models and Similar Strategic Objects: The Contribution of IS |Sammelwerk=Journal of the Association for Information Systems |Band=14 |Nummer=5 |Datum=2013-05 |DOI=10.17705/1jais.00333 |Seiten=237–244 |Online=http://aisel.aisnet.org/jais/vol14/iss5/3/ |Abruf=2019-12-23}}</ref><ref>{{Literatur |Autor=Daniel Veit, Eric Clemons, Alexander Benlian, Peter Buxmann, Thomas Hess |Titel=Business Models: An Information Systems Research Agenda |Sammelwerk=Business & Information Systems Engineering |Band=6 |Nummer=1 |Datum=2014-02 |ISSN=1867-0202 |DOI=10.1007/s12599-013-0308-y |Seiten=45–53 |Online=http://link.springer.com/10.1007/s12599-013-0308-y |Abruf=2019-12-23}}</ref>. Bestehende Lösungen zur Software-basierten Innovation von Geschäftsmodellen unterscheiden sich dabei in ihrem Verständnis des Geschäftsmodellbegriffs und in Art sowie Umfang der angebotenen Funktionalitäten<ref>{{Literatur |Autor=Daniel Szopinski, Thorsten Schoormann, Thomas John, Ralf Knackstedt, Dennis Kundisch |Titel=Software tools for business model innovation: current state and future challenges |Sammelwerk=Electronic Markets |Datum=2019-01-15 |ISSN=1019-6781 |DOI=10.1007/s12525-018-0326-1 |Online=http://link.springer.com/10.1007/s12525-018-0326-1 |Abruf=2019-12-23}}</ref>. Zurzeit ist Geschäftsmodell-Software verschiedener Anbieter verfügbar, so z.&nbsp;B. Business Model Canvas Module, Phase 2 Generator, Software Business Model Wizard, Strategyzer, Unternehmerheld, Visual Business Model Designer, Innovator Enterprise Modeling Suite und runpat&nbsp;– smarter business models.
* Phase 2 Generator<ref>http://www.phase2generator.com</ref>
* Software Business Model Wizard <ref>http://www.software-business-model.com</ref>
* Strategyzer<ref>https://strategyzer.com</ref>
* Visual Business Model Designer<ref>http://www.itbusinessmodels.org/?q=node/49</ref>


== Siehe auch ==
== Siehe auch ==
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== Literatur ==
== Literatur ==
* Alt, Rainer; Zimmermann, Hans-Dieter: Introduction to Special Section – Business Models. In: [[Electronic Markets]] Anniversary Edition, Vol. 11 (2001), No. 1. [http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1018067 link]
* Raiber Alt, Hans-Dieter Zimmermann: ''Introduction to Special Section – Business Models.'' In: ''[[Electronic Markets]] Anniversary Edition.'' Band 11, 2001, Nr. 1. [http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1018067 link].
* Christian Hoffmeister: ''Digital Business Modelling - Digitale Geschäftsmodelle entwickeln und strategisch verankern.'' Hanser Verlag, München 2017, ISBN 978-3446451766.
* Lüdeke-Freund, F.: Business Models for Sustainability – Innovative Regional Business Models as Subject and Trigger of a Sustainable Change in the Energy Industry, in: Andersen, R. D. & Lehmann, M. (Eds.): “Joint Actions on Climate Change” – Conference Proceedings. European Roundtable for Sustainable Consumption and Production 13, Aalborg, Dänemark, 2009.
* F. Lüdeke-Freund: ''Business Models for Sustainability – Innovative Regional Business Models as Subject and Trigger of a Sustainable Change in the Energy Industry.'' In: R. D. Andersen, M. Lehmann (Hrsg.): ''“Joint Actions on Climate Change” – Conference Proceedings. European Roundtable for Sustainable Consumption and Production.'' Band 13, Aalborg, Dänemark, 2009.
* Rentmeister, Jahn; Klein, Stefan: ''Geschäftsmodelle - ein Modebegriff auf der Waagschale.'' In: ZfB-Ergänzungsheft, 1 (2003), S. 17-30.
* Jahn Rentmeister, Stefan Klein: ''Geschäftsmodelle – ein Modebegriff auf der Waagschale.'' In: ''ZfB-Ergänzungsheft.'' 1, 2003, ISBN 978-3-409-12380-8, S. 17–30.
* Rappa, Michael: [http://digitalenterprise.org/models/models.html Business Models on the Web].
* Stähler, Patrick: Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie, 2001, Eul Verlag, Köln-Lohmar
* Timmers, Paul: Business Models for Electronic Markets. Electronic Markets, Vol. 8 (1998) No 2, pp. 3-8. [http://www.electronicmarkets.org/archive/issues/volume-8/volume-8-issue-2/ link], [http://www.electronicmarkets.org/fileadmin/user_upload/doc/Issues/Volume_08/Issue_02/V08I2_Business_Models_for_Electronic_Markets.pdf PDF].
* Popp, Karl Michael; Meyer, Ralf: Profit from Software Ecosystems: Business Models, Ecosystems and Partnerships in the Software Industry, Norderstedt, 2010, ISBN 3-8391-6983-6
* T. Burkhart, J. Krumeich, D. Werth, P. Loos: Analyzing the Business Model Concept - A Comprehensive Classification of Literature. In: ICIS 2011 Proceedings. International Conference on Information Systems, Shanghai. 2012, S. 1-19.


== Weblinks ==
== Weblinks ==
{{Commonscat|Business models|Geschäftsmodell}}
* [http://www.business-model-innovation.com/definitionen/geschaeftsmodell Geschäftsmodelldefinition von Patrick Stähler]
{{Wiktionary}}
* [http://isym.bwl.uni-mainz.de/publikationen/isym012.pdf Arbeitsbericht zur Begriffsbestimmung von Scheer/Deelmann/Loos] (PDF-Datei; 785 kB)
* {{Internetquelle |url=https://wi.bwl.uni-mainz.de/publikationen/isym012.pdf |titel=Geschäftsmodelle und internetbasierte Geschäftsmodelle – Begriffsbestimmung und Teilnehmermodell |archiv-url=https://web.archive.org/web/20161102015755/https://wi.bwl.uni-mainz.de/publikationen/isym012.pdf |hrsg=bwl.uni-mainz.de |archiv-datum=2016-11-02 |zugriff=2021-03-04}} (PDF-Datei; 785 kB)
* [http://wirtschaftslexikon.gabler.de///Definition/geschaeftsmodell.html Gabler Wirtschaftslexikon zum Stichwort: Geschäftsmodell]

== Einzelnachweise ==
⚫
<references />


{{Normdaten|TYP=s|GND=7737985-8}}
== Quellen ==
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<references/>


{{SORTIERUNG:Geschaftsmodell}}
{{SORTIERUNG:Geschaftsmodell}}

Aktuelle Version vom 30. April 2024, 01:38 Uhr

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Ein Geschäftsmodell (englisch business model) beschreibt die Funktionsweise eines Unternehmens und wie es Gewinne erwirtschaftet.[1][2] Weder in der Wissenschaft noch in der Praxis gibt es eine allgemein akzeptierte Definition.[3] Grundsätzlich soll die Beschreibung von Geschäftsmodellen helfen, die Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolges oder Misserfolges zu verstehen, zu analysieren und zu kommunizieren.

Die Entstehung einer Vielzahl neuartiger Geschäftsmodelle lässt sich auf die 1990er-Jahre und den Aufstieg kommerzieller Aktivitäten im Internet zurückführen.[1][4] Dieser revolutionäre Schritt hat zu einem deutlichen Anstieg der Vielfalt in der Generierung von Gewinnen geführt. Zum Beispiel begannen Unternehmen damit, Einnahmen von Dritten zu erzielen, anstatt direkt vom Endnutzer zu profitieren, wie es beispielsweise bei Bannerwerbung der Fall war. Gleichzeitig ermöglichte die Digitalisierung es, Software nahezu ohne Distributionskosten herunterzuladen, was eine weitere Einnahmequelle schuf. Der Begriff "E-Commerce" wurde geprägt, um diese Entwicklung zu beschreiben. Darüber hinaus fanden auch im traditionellen Handel neue Geschäftsmodelle Anwendung, wie etwa Ratenkauf und Leasingverträge. Diese Innovationen in den Geschäftsmodellen ergänzen oder ersetzen auf gesättigten Märkten zunehmend die herkömmliche Produkt- oder Prozessinnovation.[5][6]

Ein weiterer wichtiger Schritt in der Entwicklung von Geschäftsmodellen ist das Konzept der Open Innovation, das zu offenen Geschäftsmodellen („open business models“) führt. Hierbei arbeiten Unternehmen gemeinsam mit Partnern und Lieferanten an der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, die über die Grenzen ihrer jeweiligen Fachgebiete hinausgehen. Dies fördert eine umfassendere und kooperativere Form der Innovation und eröffnet neue Möglichkeiten für die Wertschöpfung in der Wirtschaft.[5][6]

Geschichte

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Die Entwicklungsgeschichte von Geschäftsmodellen reicht bis zu den Ursprüngen des Handels zurück. Im Verlauf der Jahrhunderte haben sich Geschäftsmodelle kontinuierlich weiterentwickelt, von den einfachen Handelsbeziehungen der Vergangenheit bis hin zu den komplexen globalen Strukturen von heute. Während der Industrialisierung im 18. und 19. Jahrhundert dominierten Massenproduktion und standardisierte Prozesse die Wirtschaft. Im 20. Jahrhundert spielten Einzelhandelsketten, Franchising und die Globalisierung eine bedeutende Rolle in der Geschäftswelt. Mit dem Aufkommen des Internets im späten 20. Jahrhundert erlebten wir eine digitale Revolution, die zu einem Aufblühen von E-Commerce und digitalen Plattformen führte. Heute, in einer Ära der fortlaufenden technologischen Innovation, sind Geschäftsmodelle einem ständigen Wandel unterworfen. Unternehmen müssen sich kontinuierlich anpassen, um auf die sich verändernden Marktbedingungen und die neuen Möglichkeiten, die die Technologie bietet, zu reagieren.[7]

Charakterisierung

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Ein Geschäftsmodell besteht nach Stähler aus drei Hauptkomponenten:

Nutzenversprechen
Ein Geschäftsmodell enthält eine Beschreibung, welchen Nutzen Kunden oder andere Partner des Unternehmens aus der Verbindung mit diesem Unternehmen ziehen können. Dieser Teil eines Geschäftsmodells wird Value Proposition, Wertangebot oder Nutzenversprechen genannt. Es beantwortet die Frage: Welchen Nutzen und Wert stiftet das Unternehmen für Kunden und strategische Partner?
Architektur der Wertschöpfung
Ein Geschäftsmodell ist gleichzeitig eine Architektur der Wertschöpfung, d. h., wie der Nutzen für die Kunden und die strategischen Partner generiert wird. Diese Architektur beinhaltet eine Beschreibung der verschiedenen Stufen der Wertschöpfung und der verschiedenen wirtschaftlichen Agenten und ihrer Rollen in der Wertschöpfung. Es beantwortet die Fragen: Wie wird die Leistung in welcher Konfiguration erstellt? Welche Leistungen werden auf welchen Märkten angeboten (Produkt/Markt Strategien)?
Ertragsmodell
Neben dem Was und dem Wie beschreibt das Geschäftsmodell auch, welche Erlöse das Unternehmen aus welchen Quellen generiert. Die zukünftigen Unternehmensgewinne entscheiden über den Wert des Geschäftsmodells und damit über seine Nachhaltigkeit. Es beantwortet die Frage: Wodurch wird Geld verdient? Dieser Teil des Geschäftsmodells heißt Ertragsmodell. Es gliedert sich in ein Erlös- und ein Kostenmodell.

Ähnliche Klassifikation sind auch in der Fachliteratur zu finden, z. B. bei Richardson[8]: Wertversprechen (value proposition), Wertschöpfung (value creation and delivery) und Ertragsmechanismus (value capture). Diese Einteilung des Geschäftsmodells in Elemente wird auch als Metamodell bezeichnet.[9]

Wirtz bildet ein Geschäftsmodell in stark vereinfachter und kompakter Form ab, welche Ressourcen in die Unternehmung fließen und wie diese durch Leistungen des Unternehmens in vermarktbare Informationen, Produkte und/oder Dienstleistungen übertragen werden.

Wirtz unterteilt ein Geschäftsmodell in neun Teilmodelle:[10][11][12]

  1. Strategiemodell
  2. Ressourcenmodell
  3. Netzwerkmodell
  4. Kundenmodell
  5. Marktangebotsmodell
  6. Erlösmodell
  7. Leistungserstellungsmodell
  8. Beschaffungsmodell
  9. Finanzmodell

Osterwalder und Pigneur[13] sehen das Nutzen- bzw. Wertangebot für die Kunden (Value Proposition) im Zentrum eines Geschäftsmodells. Darum gruppieren sich auf Unternehmensseite

  1. Schlüsselressourcen
  2. Schlüsselaktivitäten
  3. Schlüsselpartner
  4. Kostenstruktur

sowie auf der Marktseite

  1. Kundenbeziehungen
  2. Kommunikations- und Distributionskanäle
  3. bearbeitete Kundensegmente
  4. Einnahmequellen

Ein Geschäftsmodell kann immer nur eine Annäherung an die wirkliche Organisation eines Unternehmens oder der gesamten Wertschöpfungskette eines Geschäftes sein, das heißt es ist eine Abstraktion. Der Abstraktionsgrad hängt von den Zielen ab, die mit dem Geschäftsmodell verfolgt werden. Für die Erarbeitung einer Geschäftsstrategie kann das Geschäftsmodell auf recht abstrakter Ebene beschrieben werden, während eine Beschreibung eines Geschäftsmodells für die Entwicklung von Software als Grundlage der Geschäftsprozesse deutlich detaillierter sein muss, da das Geschäftsmodell als Grundlage für die Prozess-, Datenmodelle etc. verwendet wird.

Das Geschäftsmodell kann die Beschreibung einerseits eines einzelnen Unternehmens, andererseits aber auch einer ganzen Industrie sein. Im letzteren Sinne verwendet man den Begriff des Geschäftsmodells insbesondere bei reifen Industrien, bei denen sich ein dominantes Geschäftsmodell durchgesetzt hat. Differenzierten sich die einzelnen Unternehmen einer reifen Industrie früher nur wenig, so dass von einem branchenweit einheitlichen Modell gesprochen werden konnte,[14] so finden sich heute auch in reifen Industrien mehr und komplexere Geschäftsmodelle. Das hängt mit der zunehmenden Marktsättigung und dem Trend zu Nischenmärkten, aber auch mit der durch das Internet ermöglichten Geschäftsmodellvielfalt zusammen.

Aufgabe eines Geschäftsmodells

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Wichtig ist festzuhalten, dass ein Geschäftsmodell keine Strategie an sich darstellt, da jedes Unternehmen per Definition ein Geschäftsmodell hat. Heute dient die Entwicklung von Geschäftsmodellen in Unternehmen vor allem für strategische Analysen mit folgenden Zielen:

  • das eigene Geschäft besser zu verstehen,
  • das heutige Geschäft zu verbessern, sich besser gegenüber Wettbewerbern zu differenzieren oder die eigenen Schwächen zu verstehen, wenn neue Wettbewerber mit neuen Geschäftsmodellen im Markt aktiv werden.
  • neue Geschäftsideen systematisch darzustellen und so zu evaluieren, worin sich die neue Geschäftsidee von bestehenden unterscheidet, wo die Wettbewerbsvorteile liegen, welchen Kundennutzen die neue Geschäftsidee aufweist und dadurch zu verstehen, welche Erfolgswahrscheinlichkeiten eine neue Geschäftsidee hat,[15]
  • zu prüfen, ob das Geschäftsmodell skalierbar ist, z. B. durch Übertragung auf neue Märkte oder Franchising.

Geschäftsmodellinnovationen, d. h. die Veränderung des bestehenden oder die Diversifikation in neue Geschäftsmodelle, sind auf Grund ihrer weitreichenden Folgen für das Unternehmen meist von strategischer Bedeutung.[16][17]

Kritik am Konzept Geschäftsmodell

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In der klassischen Strategieliteratur existiert das Konzept des Geschäftsmodells nicht.

David Teece schreibt dazu, dass dem Konzept des Geschäftsmodells eine theoretische Grundlage fehlt.[18] Die klassischen Analyseeinheiten in der Strategieentwicklung sind Industrien, Unternehmen oder Business Units, wobei aber in der akademischen Literatur darüber diskutiert wird, ob diese noch die richtigen Analyseeinheiten für die Strategieentwicklung darstellen.[19]

Bettis argumentiert, dass durch die Limitierung auf die bekannten und akzeptierten Analyseeinheiten gerade Innovationen, die durch neue Querschnittstechnologien wie das Internet ausgelöst werden, nicht erfasst und begriffen werden können. Aus diesem Grund schlagen Stähler[20] und Osterwalder[21] das Geschäftsmodell als Analyseeinheit für neue internetbasierte Unternehmen vor. Gerade in der Vermarktung fast unbeschränkt kopierbarer digitaler Güter muss expliziter als bei physischen Gütern dargestellt werden, wie die Erlöse erzielt werden (z. B. transaktionsabhängig oder nicht, durch den Nutzer oder durch Dritte usw.).

Geschäftsmodell-Software

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Grundsätzlich dienen Softwarelösungen im Kontext von Geschäftsmodellen (sog. Business Model Development Tools) der Modellierung, Visualisierung und Analyse von Geschäftsmodellen. Die Anzahl der verfügbaren Geschäftsmodell-Software steigt laufend. Die (Weiter-)Entwicklung von Softwarelösungen zur Innovation von Geschäftsmodellen wird dabei sowohl durch die Praxis, als auch die Forschung getrieben[22][23]. Bestehende Lösungen zur Software-basierten Innovation von Geschäftsmodellen unterscheiden sich dabei in ihrem Verständnis des Geschäftsmodellbegriffs und in Art sowie Umfang der angebotenen Funktionalitäten[24]. Zurzeit ist Geschäftsmodell-Software verschiedener Anbieter verfügbar, so z. B. Business Model Canvas Module, Phase 2 Generator, Software Business Model Wizard, Strategyzer, Unternehmerheld, Visual Business Model Designer, Innovator Enterprise Modeling Suite und runpat – smarter business models.

Siehe auch

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Literatur

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  • Raiber Alt, Hans-Dieter Zimmermann: Introduction to Special Section – Business Models. In: Electronic Markets Anniversary Edition. Band 11, 2001, Nr. 1. link.
  • Christian Hoffmeister: Digital Business Modelling - Digitale Geschäftsmodelle entwickeln und strategisch verankern. Hanser Verlag, München 2017, ISBN 978-3446451766.
  • F. Lüdeke-Freund: Business Models for Sustainability – Innovative Regional Business Models as Subject and Trigger of a Sustainable Change in the Energy Industry. In: R. D. Andersen, M. Lehmann (Hrsg.): “Joint Actions on Climate Change” – Conference Proceedings. European Roundtable for Sustainable Consumption and Production. Band 13, Aalborg, Dänemark, 2009.
  • Jahn Rentmeister, Stefan Klein: Geschäftsmodelle – ein Modebegriff auf der Waagschale. In: ZfB-Ergänzungsheft. 1, 2003, ISBN 978-3-409-12380-8, S. 17–30.
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Commons: Geschäftsmodell – Sammlung von Bildern, Videos und Audiodateien
Wiktionary: Geschäftsmodell – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen
  • Geschäftsmodelle und internetbasierte Geschäftsmodelle – Begriffsbestimmung und Teilnehmermodell. bwl.uni-mainz.de, archiviert vom Original am 2. November 2016; abgerufen am 4. März 2021. (PDF-Datei; 785 kB)
  • Gabler Wirtschaftslexikon zum Stichwort: Geschäftsmodell

Einzelnachweise

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  1. ↑ a b T. Burkhart, J. Krumeich, D. Werth, P. Loos: Analyzing the Business Model Concept – A Comprehensive Classification of Literature. In: ICIS 2011 Proceedings. International Conference on Information Systems, Shanghai. 2012, S. 1–19.
  2. ↑ M. Morris, M. Schindehutte, J. Allen: The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective. In: Journal of Business Research. Nr. 58 (6), 2012, S. 1–19.
  3. ↑ C. Zott, R. Amit, L. Massa: The Business Model: Recent Developments and Future Research. In: Journal of Management. 37(4), 2011, S. 1019–1042.
  4. ↑ Susan C. Lambert, Robyn A. Davidson: Applications of the business model in studies of enterprise success, innovation and classification: An analysis of empirical research from 1996 to 2010. European Management Journal. Elsevier 2012. ISSN 0263-2373.
  5. ↑ a b Henry Chesbrough: Why Companies Should Have Open Business Models., 2007, MIT Sloan Management Review, Vol. 48 No.2, pp. 22 ff
  6. ↑ a b Visnjic, I., Neely, A. & Jovanovic, M. (2018) The path to outcome delivery: Interplay of service market strategy and open business models. Technovation, Vol. 72–73, pp. 46–59.
  7. ↑ Clayton M. Christensen: The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business Review Press, 2015, ISBN 978-1-63369-179-7 (google.com [abgerufen am 29. April 2024]).
  8. ↑ James Richardson: The business model: an integrative framework for strategy execution. In: Strategic Change. Band 17, Nr. 5-6, 2008, ISSN 1086-1718, S. 133–144, doi:10.1002/jsc.821.
  9. ↑ Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Christopher L. Tucci: Clarifying Business Models: Origins, Present, And Future Of The Concept. In: Communications of the Association for Information Systems. Band 15. Association for Information Systems, 2005.
  10. ↑ Wirtz, B. (2001): Electronic Business, Wiesbaden 2001, S. 151.
  11. ↑ Wirtz, B. W. (2010): Business Model Management: Design – Instrumente – Erfolgsfaktoren von Geschäftsmodellen, Wiesbaden 2010, S. 119.
  12. ↑ Wirtz, B. W. (2011): Business Model Management: Design – Instruments – Success Factors, Wiesbaden 2011, S. 113.
  13. ↑ Alexander Osterwalder, Yves Pigneur: Business Modell Generation, John Wiley & Sons, Hoboken NJ 2010.
  14. ↑ Stähler 2001: 41f.
  15. ↑ vgl. Patrick Stähler, Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie: Merkmale, Strategien und Auswirkungen. (Memento vom 21. September 2005 im Internet Archive) Josef Eul Verlag, Köln-Lohmar 2001, S. 38–52.
  16. ↑ Ramon Casadesus-Masanell, Joan Enric Ricart: From Strategy to Business Models and onto Tactics. In: Long Range Planning. Band 43, Nr. 2-3, 2010, ISSN 0024-6301, S. 195–215, doi:10.1016/j.lrp.2010.01.004.
  17. ↑ Donald W. Mitchell, Carol Bruckner Coles: Business model innovation breakthrough moves. In: Journal of Business Strategy. Band 25, Nr. 1, Februar 2004, ISSN 0275-6668, S. 16–26, doi:10.1108/02756660410515976.
  18. ↑ David J. Teece: Business Models, Business Strategy and Innovation. In: Long Range Planing. 43. Jahrgang, 2010, S. 172–194 (businessmodelcommunity.com [PDF]).
  19. ↑ Bettis, R. A. (1998). Commentary on „Redefining Industry Structure for the Information Age“ by J. L. Sampler, Strategic Management Journal, Vol. 19, S. 357–361.
  20. ↑ Stähler, Patrick (2002), Business Models as an Unit of Analysis for Strategizing. International Workshop on Business Models, Lausanne, Switzerland (organisiert von Alexander Osterwalder).
  21. ↑ Osterwalder, Alexander (2004) The Business Model Ontology: A proposition in a design science approach. (Memento des Originals vom 11. Mai 2011 im Internet Archive)  Info: Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht geprüft. Bitte prüfe Original- und Archivlink gemäß Anleitung und entferne dann diesen Hinweis.@1@2Vorlage:Webachiv/IABot/www.hec.unil.ch (PDF; 3,2 MB), Ph. D. Thesis, Universität Lausanne.
  22. ↑ Business Model Foundry, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, University of Lausanne: Designing Business Models and Similar Strategic Objects: The Contribution of IS. In: Journal of the Association for Information Systems. Band 14, Nr. 5, Mai 2013, S. 237–244, doi:10.17705/1jais.00333 (aisnet.org [abgerufen am 23. Dezember 2019]).
  23. ↑ Daniel Veit, Eric Clemons, Alexander Benlian, Peter Buxmann, Thomas Hess: Business Models: An Information Systems Research Agenda. In: Business & Information Systems Engineering. Band 6, Nr. 1, Februar 2014, ISSN 1867-0202, S. 45–53, doi:10.1007/s12599-013-0308-y (springer.com [abgerufen am 23. Dezember 2019]).
  24. ↑ Daniel Szopinski, Thorsten Schoormann, Thomas John, Ralf Knackstedt, Dennis Kundisch: Software tools for business model innovation: current state and future challenges. In: Electronic Markets. 15. Januar 2019, ISSN 1019-6781, doi:10.1007/s12525-018-0326-1 (springer.com [abgerufen am 23. Dezember 2019]).
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