Diferencia entre revisiones de «Enron»

'''Enron Corporation''' fue una empresa energética con sede en [[Houston]] ([[Texas]]) que empleaba a más de 21.000 personas hacia mediados de [[2001]].

Enron se constituyó en [[1985]] por la fusión de las empresas Houston Natural Gas e Inter North. [[Kenneth Lay]], presidente de la ex Houston Natural Gas y luego presidente de Enron, dirigió a la compañía casi desde su creación hasta poco tiempo antes de su estrepitosa caída. La empresa originalmente se dedicaba a la administración de gasoductos dentro de los Estados Unidos, aunque luego expandió sus operaciones como intermediario de los contratos de futuros y derivados del gas natural y al desarrollo, construcción y operación de gasoductos y [[Energía solar|plantas de energía]], por todo el mundo, convirtiéndose rápidamente en una empresa de renombre internacional.

Enron creció exponencialmente en su área original y se introdujo en otros sectores como la trasmisión de energía eléctrica previendo su posible desregulación como había ocurrido en el caso del gas. La empresa también desarrolló nuevos mercados en el área de las comunicaciones, [[manejo de riesgos]] y seguros en general. En su momento la revista ''[[Fortune (revista)|Fortune]]'' la designó como ''la empresa más innovadora de los Estados Unidos'' durante cinco años consecutivos, entre [[1996]] y [[2000]]. Ademásy apareció en la lista de los 100 mejores empleadores de dicha revista en 2000. La ostentación de sus instalaciones causaba admiración entre los ejecutivos de empresas.

En agosto de 2000 la empresa alcanzó su cenit, logrando una cotización de $ 90.56 dólares por cada acción. Sin embargo, a inicios de 2001 las acciones de la empresa en [[Wall Street]] comenzaron a caer rápidamente de 85 a 30 dólares, cuando surgieron rumores de que las ganancias de Enron eran el resultado de negocios con sus propias empresas subsidiarias, una práctica que le permitía "maquillar" las gigantescas pérdidas que había sufrido en los últimos años. Cuando se hizo público el escándalo sobre el uso de prácticas irregulares de contabilidad, Enron se vino abajo y llegó al borde de la bancarrotaquiebra hacia mediados de noviembre de 2001. La empresa solicitó entonces la "protección por bancarrota" a [[Europa]] el [[30 de noviembre]] de [[2001]] y en los Estados Unidos el [[2 de diciembre]] del mismo año. Desde entonces "Enron" se convirtió en una palabra sinónimo de fraude empresarial planificado en la culturalcultura popular norteamericana.

=== El Mercado del Gas natural en Estados Unidos ===

El mercado paradel el gasGas natural está dividido en tres participantes: Productoreslos productores (Camposque trabajan los campos de Explotaciónexplotación), Transportistaslos transportistas (dueños de las tuberías) y Clienteslos clientes. En un mercado abierto y competitivo el precio del gas debería fluctuar libremente, sin embargo tanto los productores de este fluido, como las industrias, dependen del precio del gas para el armado y el éxito de sus planes de inversión. Esto condujo a la aparición de contratos a largo plazo para el gasGas natural y aregulaciones mayorescada regulacionesvez más rígidas por parte del gobierno norteamericano a partir de 1938. Con el correr de los años la industria del gas natural se reguló de manera cada vez más rígidaEsto provocandotuvo como consecuencia una escasez en la oferta.

LaAdemás dicha regulación eliminaba el mercado, libre organizando el negocio del gas natural como un monopolio. Un gasoducto estaba autorizado a conectar al productor con el mercado de la ciudad. La entrada estaba limitada y las tarifas de transporte y precio del gas estaban controlados. Los clientes no podían negociar directamente con los productores porque los gasoductos eran propietarios del gasGas natural que transportaban.

Durante la década delde los ´70 y comienzos de los ´80, bajo esta situación de fuerte regulación, los controles de precios y la escasez de oferta, el negocio de las compañías administradoras de gasoductos dependía de la cantidad de gas que pudiesen ofrecer y vender a sus clientes. Por esta razón, dichas compañías firmaron con los Productoresproductores contratos a largo plazo para comprar todo el gas que estaséstas pudiesen venderles a un precio determinado, (aunque sin especificar la cantidad máxima) ya que las dueñas de los gasoductos confiaban en poder distribuir todo el gas que las Productorasproductoras pudiesen ofrecer.

SinEn embargo,primer lugar los años ´70 representaron el punto de inflexión en el rumbo político-económico a nivel mundial. En 1978 comienzan a desaparecer algunas trabas: se eliminan las barreras de entrada, y los controles sobre las ventas a nivel de boca de pozo, liberando algunosalgo los precios. Inicialmente esta normativa estableció “categorías” de gasGas natural basadas en su antigüedad, para establecer directamente los precios de boca de pozo. Estos finalmente fueron eliminados paulatinamenteprogresivamente.

En los años ´80, como resultado delde la [[Crisis del petróleo de 1979|fin de la Crisis del Petróleo]], comenzó a declinardisminuir la demanda de gasGas natural y las compañías dueñas de las tuberías se encontraron sin ningún cliente para todo el gas que habían contratado con las Productorasproductoras. La FERC (Comisión Nacional de Energía) a través del decreto 380 del año 1984, liberó a los clientes del monopolio de los gasoductos. Sin embargo, los gasoductos no quedaban libres de sus obligaciones con los productores.

En 1985 la FERC dictó el decreto 436, ordenando el “acceso abierto” para el transporte de gas natural. Este fue un gran paso hacia la separación de la venta y el transporte del Gasgas. Así, un consumidor final podía comprar gas directamente en un yacimiento y luego transportarlo por el gasoducto. Adicionalmente, esta orden permitió a los usuarios del gasoducto cambiar sus obligaciones de compra por obligaciones de servicio de transporte.

De repente las compañías de gasoductos se encontraron con contratos para comprar una cantidad ilimitada de gas por, plazos de ejecución largos y a unprecios precioaltos alto conen relación alcon deel Mercado. EstosDichos contratos permitían a los Productoresproductores vender todo su stock a altoselevados precios, ya ademáslos podíantransportistas (dueños de los gasoductos) y acudir al Mercado,. Podían comprar gas barato a otras empresas, y sacar unaganar diferenciamás vendiéndoselo"revendiéndoselo" a las compañías de gasoductos que tenían contratos firmados con ellas. EsFue evidente que a mediados de los ´80 las empresas de gasoductos estaban ante un gran problema financiero frente al cualy tendrían que aplicar nuevas estrategias o reestructurarse. La desregulación del mercado también obligó a los gasoductos a diversificar sus operaciones, creando empresas subsidiarias que de alguna forma se relacionaban con el negocio del gas.<ref>[http://fen.uahurtado.cl/wp-content/uploads/2010/07/inv150.pdf].</ref>

El fin del monopolio en el transporte de gas derivó inevitablemente en una serie de fusiones, adquisiciones y quiebras. Así es que enEn julio de 1985, la Houston Natural Gas Company (HNG), una empresa de [[Texas]], se fusionafusionó con la Inter North Inc., una compañía de gas natural de [[Omaha (Nebraska)|Omaha]], [[Nebraska]]. Para aquel entonces, laLa HNG tenía gasoductos en dirección este-oeste, que incluían los mercados de [[Florida (estado)|Florida]] y [[California (EE. UU.)|California]]. Mientras que las tuberías de Inter North funcionaban en dirección norte-sur y servían a los mercados de [[Iowa]] y de [[Minnesota]].

ParaA mediados de los ´80 Inter North era una empresa grande y diversificada, que había sido manejada de una maneraforma cautelosa y conservadora, por lo que tenía poca deuda. En aquel momento el control de la compañía pasó a manos de Samuel Segnar, quienque carecía de experiencia ejecutiva. En aquel entonces Inter North buscaba a otra empresa dueña de gasoductos para poder combinarse y hacerse más fuerte. Finalmente encontraronEncontraron al candidato perfecto en un competidor menor y menos diversificado: la compañía de gasGas natural de [[Houston]]. La HNG eraestaba dirigida desde 1984 por [[Kenneth Lay]], quienque en poco tiempo había logrado duplicar su tamaño, obteniendo préstamos para adquirir a las empresas Florida Gas y Transwestern Pipeline. Con estas fusiones, la HNG había pasado de ser una pequeña distribuidora de gas natural de Houston a una empresa de gasoductos con intereses en los mercados de Texas, Florida y California.<ref>{{cita noticia| url=http://news.bbc.co.uk/hi/english/static/in_depth/business/2002/enron/timeline/1.stm |obra=BBC News | fechaacceso=2 de mayo de 2010}}</ref>

Segnar fue quien inició las negociaciones con la compañía de gasGas natural de Houston para obtener una fusión. Las negociaciones por parte de la Houston Natural Gas fueron manejadas por JonhJohn Wing, un individuo de gran talento para los negocios. El acuerdo final estipulaba que a los 18 meses de realizada la fusión, Segnar se retiraría de la compañía. A cambio, la gente de Inter North extrajo una concesión de que las jefaturas corporativas de la empresa combinada permanecerían en Omaha.

Una vez cerrado el acuerdo, la Cúpula de la Houston Natural Gas efectivamente se trasladó a Omaha. Sin embargo, Samuel Segnar se retiró de la compañía después de tan solo seis meses, y de hecho Kenneth Lay, presidente de la ex HNG, se ponepuso a la cabeza de la nueva empresa.

Más allá del Acuerdoacuerdo firmado entre ambas compañías, existían razones legítimas del propio negocio para que una empresa delde gasGas natural tuviese su oficina central en Texas ya que este era el, epicentro de la industria energética norteamericana. Esas razones combinadasjunto con la inclinación natural de Kenneth Lay y de los otros ejecutivos de la ex Houston Natural paraa volver a su territorio casero condujeron a que la nueva Corporación finalmente se trasladara a Houston, al moderno edificio de 50 pisos ubicado en el 1400 de la calle Smith, donde permanecería hasta el final. ParaEn 1986 el nombre de la compañía todavía seguía siendo simplemente HNG-Inter North por lo que se buscó una nueva denominación. Lay y su secretaria McNeil propusieron para la empresa fusionada el nombre de "Enteron" (Enter On),. sinSin embargo, “Enteron” tuvo que ser abreviado a "Enron", por la similitud con la palabra griega para intestino “Enterron”, la cual resultaba totalmente inadecuada.

El clásico logo de la "E torcida" que identificóidentificaba a Enron recién fue creado a mediados de la década delos 1990'90 por el diseñador gráfico [[Paul Rand]].

Sin embargo, conCon el precio del gas cayendo continuamente el futuro de la flamante Enron parecía aún bastante precario. Lay utilizó la mejor capitalización y la mayor diversificación de la ex Inter North en sus esfuerzos por impulsar a la nueva Enron. La empresa comienzacomenzó a despedir personal y realiza la venta devendió diversos activos, con el fin de reducir su abultada deuda.

=== Enron Oil,===

En 1987, se dadio un caso paradigmático, que tendrátendría una sorprendente similitud con los terribles escándalos y problemas financieros que asolarían a la compañía nuevamente en 2001,. sin embargo, enEn esta oportunidadocasión Kenneth Lay lograrálogró sacar la compañía a flote.

Borget y Mastroeni, eran dos desconocidos para las oficinas centrales de Houston, ya que ellos se desempeñabantrabajaban en una entidad llamada Enron Oil Co., en [[Valhalla (Nueva York)|Valhalla]], una ciudad en el condado de [[Condado de Westchester|Westchester]], a las afueras de la ciudad de [[Nueva York]].

Enron Oil, era a su vez una empresa residual de la ex New York Enron Oil Co. disuelta un tiempo antes. A pesar de su nombre, esta unidad no producía petróleo, sino que se dedicaba a comprar y vender futuros del crudo. Básicamente, se dedicaban a apostar al mercado.

Según el hombre de seguridad del Apple Bank, existían transferencias que provenían de una cuenta de Enron en el Standard Chartered Bank de las [[Islas del Canal|Islas Británicas del Canal]]. Esto generó una señal de alerta en el banco ya que: dichas islas representabanse consideraban un hervidero de cuentas secretas y, a menudo eran el destino de conveniencia para muchas empresas de carácter dudoso.

Los fondos transferidos por Mastroeni, provenían originalmente de una cuenta de Enron en los [[Estados Unidos]], que luego pasaban a las Islas del Canalcanal y finalmente aterrizaban en una cuenta abierta por el mismo Mastroeni en el Apple Bank. Según dicha entidad, Borget y Mastroeni podrían estar extendiéndose cheques a sí mismos.

Por aquel entonces, Enron seguía lidiando con un mercado de gas colapsado, asistiendo ay una drástica y continua reducción de sus ingresos,. mientrasPor queel contrario Enron Oil Co., a cargo de Borget y Mastroeni, era uno de los pocos puntos brillantes en el mapa empresarial de Kenneth Lay. La compañía comercial petrolera estaba generando ganancias que ayudaban a compensar la sombría imagen de los negocios relacionados con el gasGas natural.

A Houston no le interesaba entrometerse en el asunto, pero como ella alerta había llegado al jefe de la auditoría, resultaba difícil hacer caso omiso. El departamento de auditoría recibió toda la documentación enviada por el Appel Bank y se encontró con que la cuenta de Mastroeni, había sido abierta a través de una resolución falsificada de la junta de directores de Enron Oil.

Mientras tanto, (sin saber que los auditores ya habían determinado la irregularidad en la apertura de la cuenta,) Borget y Mastroeni se apresuraron pora obtener una entrevista con Lay y la alta gerencia.

En dicha reunión, realizada en febrero de 1987, Borget y Mastroeni dijeron que la cuenta abierta en el Appel Bank tenía como objetivo transferir las enormes ganancias del año 1986 al ejercicio de 1987 con el fin de iniciar el año con un saldo positivo en los libros de la compañía. Según ellos, Enron había excedido su proyecto de presupuesto para 1986, y esta cuenta serviría para mover el dinero a 1987.

Pero la historia no terminó de convencer a los auditores y esto además no explicaba porqué habían tenido que fingir una reunión de la junta directiva para abrir la cuenta.

En aquella reunión en Washington, solosólo se pudo establecer que había transacciones dudosas y algunas declaraciones alteradas. SinA embargo,pesar de todo Lay aceptó en gran medidaparte la historia Borget y Mastroeni y los mandó de vuelta a Nueva York, con la salvedadcondición de que se enviaría a un equipo de auditoría de cuatro personas para examinar la situación.

Antes de que los auditores partieran hacia Nueva York, se estableció que el único objetivo del equipo era el de dilucidar qué había pasado con las transacciones dudosas,. aunqueFueron fueronsin embargo advertidos de que no debían interferir en las operaciones petroleras. A su vez, Lay apoyó y alentó la forma de trabajo de Borguet, diciéndole “sigue generándonos millones”.

El equipo de la auditoría incluyó a David Woytek (vicepresidente a cargo de la auditoría de Enron), Herb Perry, John Beard y a Carolyn Key. Sin embargo, Borguet y Mastroeni sabían que estaban detrás de ellos, por lo que trataron de bloquear el trabajo del equipo desde el momento en que llegaron a Nueva York.

En abril, el equipo se reunió con Lay y el comité de auditoría del consejo de administración. Woytek presentó su recomendación de que Borget y Mastroeni debían ser despedidos y varios miembros de la junta estuvieron de acuerdo. SinNo embargoobstante, Ken Lay ordenó que los dos hombres fueran mantenidos en sus cargos, pero despojados de la facultad de abrir cuentas bancarias y de hacer transferencias de dinero. Woytek no tuvo más opción que respetar la decisión del Director Ejecutivo de la compañía.

Aunque despojados de estas facultades, Borget y Mastroeni todavía tenían la autoridad para comprometer a la empresa en contratos de petróleo por varios millones de dólares y usaron ese poder en toda su extensión. En los seis meses que iban entredesde abril ya octubre de 1987, los dos operadores asumieron compromisos por un total de $ 1.2 mil millones. Muchas de estas operaciones eran ficticias, diseñadas para enriquecerse ellos mismos a costa de graves pérdidas para Enron.

Cuando las operaciones fueron descubiertas en octubre de 1987, Enron estaba cerca de la bancarrota. Borget y Mastroeni habían hecho compras por sobreencima de los límites comerciales de la empresa y, comodado que el mercado empeoró, Enron era responsable porde las pérdidas.

A través de un esfuerzo concertado de gestión, que incluyó la venta de muchos contratos a pérdida, Enron fue capaz de reducir su exposición a $ 142 millones. Borget y Mastroeni fueron despedidos inmediatamente y Enron presentó una demanda civil contra los dos hombres y una serie de otras empresasimpresas e individuos.

Finalmente, ambos hombres fueron declarados culpables:. Borget es acusadoBorget por lavado de dinero y fraude porcon un valor estimado de 64 millones de dólares yfue cumpliócondenado a cinco mesesaños ende laprisión; cárcel,a mientras que aya Mastroeni se le dio una sentencia suspendida. Poco después, Woytek sería eliminadodespedido de su función de auditoría interna, y todo su equipo sería trasladado para trabajar en Arthur Andersen, que tenía un contrato para la auditoría interna y externa.

La investigación del caso determinó que ninguno de los supuestos contactos de Borguet y Mastroeni existía realmente. El supuesto “M. Yass”, terminó siendo una burla, queburl (al cambiar la posición de las letras formaba las palabras “MY ass”, o “MI culo” en inglés). Los fondos para estos supuestos contactos en verdad habían sido desviados para uso y beneficio personal de los operadores.

De la misma manera que ocurriría en el 2001, Kenneth Lay argumentó que había sido engañado por sus subordinados y que no estaba al tanto del fraude.<ref>[http://archive.newsmax.com/archives/articles/2002/3/21/60605.shtml] {{Wayback|url=http://archive.newsmax.com/archives/articles/2002/3/21/60605.shtml |date=20130107010702 }}.</ref><ref>[http://www.scrivenerpublishing.com/cart/images/ArbogastCaseStudy1.pdf].</ref>

== Nuevos Horizonteshorizontes ==

=== Los "Jóvenes Estrellaestrella" ===

Ken Lay, se caracterizó por mantener una política de manos libres, y en cierta medida fue un visionario que observó la oportunidad en la rápida desregulación de los mercados energéticos de los Estados Unidos y alrededor del mundo. Lay buscó subordinados que supieran aprovechar estas oportunidades. y deDe todos ellos, los dos más influyentes fueron Rebecca Mark y Jeff Skilling.

Mark era una mujer calificada como encantadora, pero a la vez agresiva, a la hora de concretar negocios. Ella habíaHabía llegado a Enron a través de la ex Houston Natural Gas y durante la década delde los ´80 había trabajado entrabajónen la división de energía eléctrica, aprendiendo a negociar proyectos internacionales de generación de energía en un mercado que estaba empezando a atraer a los inversores.

El acuerdo más importante del momento fue el proyecto de generación de electricidad por medio de una planta de gas en Teesside, al norte de Inglaterra. Dicho proyecto había sido dirigido por JonhJohn Wing, mientras que Rebecca Mark había colaborado como su asistente. Lay quedó impresionado con el estilo de Mark y facilitó su avance en la empresa. Ella fue quién convenció a Lay para formar una división internacional que buscara más proyectos de energía en todo el mundo. Enron Development Corporation se formó en 1991 con Rebecca Mark como Consejera Delegada. y másMás adelante esta división se convertiría en "Enron International". Para aquel entonces Jonh Wing ya no trabajaba en Enron, pero su estilo de proyecto había quedado impregnado en Rebecca. Teeside creó la sensación de que los problemas políticos y de financiamiento podrían ser superados, garantizando el éxito. SinEn embargocambio, el tiempo demostraría que los proyectos de Mark no siempre eranfueron coherentes e incluso tenían importantes fallasfallos financierasfinancieros. El peor de los casos sería el de la central eléctrica de Dabhol, peroaunque todavía faltaba mucho para ello.

Jeff Skilling, por su parte, era un empresario de corazón frío, que había obtenido un MBA de Harvard en 1979 y que se había convertido en un consultor de McKinsey. Allí le tocotocó asesorar a Enron sobre cómo manejar su cartera de negocios en la rápida liberalización del mercado norteamericano. Fue a él a quien se le ocurrió la idea de formar un "Banco de Gas", que funcionara como intermediario entre los compradores y los vendedores de gas natural. El banco de gas sería nombrado Enron Gas Services, y más tarde, Enron Capital and Trade Resources (ECT). Su formación fue un acontecimiento crucial que estableció a Enron como una empresa innovadora en la industria energética. A fin de garantizar un suministro adecuado de gas natural para su “banco”, Skilling sugieresugirió a Enron entrar en el negocio de proporcionar financiamiento paraa los productores de gas y petróleo. En agosto de 1990, se formó Enron Finance Corp y Skilling fue contratado por Lay, fuera de McKinsey, para ser su Consejero Delegado.

La visión de Skilling era negociar las energías y otros productos básicos de la misma forma que en Wall Street se cotizaba el capital. En 1991, Skilling convenció al Comité de Auditoría de Enron para que se le permitiera aplicar en la cartera de negocios de la ETC la contabilidad mark-to-market, o valoración a precios de mercado, una contabilidad más adecuada para las actividades comerciales. La contabilidad a precio de mercado era muy común en las transacciones de capital, pero en el caso de Enron, no parecía muy apropiada, ya que los mercados de gas y energía no eran lo suficientemente líquidos. El logro de Enron sería el “lanzamiento” de estos mercados: y crear un negocio donde antes no lo había.

Sin embargo, no todo salió según lo previsto, ya que desde la entrada en operación, la planta presentó problemas de funcionamiento, a lo que se le sumó un problema judicial con el hotel "Vaysa Hill", el cual había sido construido e inaugurado antes de la puesta en marcha de la planta. En este hotel, todas las mañanas aparecían residuos del polvillo, supuestamente emitido por la planta, que afectaban a la comida y al mobiliario. Smith & Enron tuvo que indemnizar a la empresa hotelera, aunque finalmente el hotel terminó cerrando.<ref>[http://www.camaradediputados.gov.do/masterlex/mlx/docs/2e/8/9/322/325.pdf] {{Wayback|url=http://www.camaradediputados.gov.do/masterlex/mlx/docs/2e/8/9/322/325.pdf |date=20150923200033 }}.</ref><ref>{{Enlace roto|1=[http://www.adie.org.do/nuestras-empresas/cepp.aspx] |2=http://www.adie.org.do/nuestras-empresas/cepp.aspx |bot=InternetArchiveBot }}.</ref>

Gracias a este contrato y sin invertir nada, Enron obtuvo una participación (en el lado boliviano) del gasoducto Bolivia-Brasil. El propio Banco Mundial reveló que el aporte de Enron al gasoducto fue nulo y que todo el riesgo financiero lo asumió Petrobras. El gasoducto Bolivia-Brasil (GBB), finalmente fue construido por la empresa petrolera nacional brasileña, a partir de mayo de 1998 y comenzó sus operaciones en julio de 1999. El ducto de 32” de diámetro y 3.100 km de longitud tuvo un costo de 1.750 millones de dólares (350 millones de dólares corresponden al sector boliviano) provenientes de créditos del Eximbank del Japón, la CAF, el BID, el Banco Mundial y capitales de los socios. En el sector boliviano, el gasoducto era propiedad de la empresa Gas Transboliviano con 557 km de ducto y 5 estaciones de compresión.<ref>[http://www.fobomade.org.bo/pantanal_bolivia/loops_gaso.php] {{Wayback|url=http://www.fobomade.org.bo/pantanal_bolivia/loops_gaso.php |date=20140714195418 }}.</ref><ref>[http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/business/newsid_1803000/1803019.stm].</ref>

Años después, el 1º de mayo de 2008 el gobierno boliviano inició las negociaciones para adquirir el 50% de Transredes que había sido privatizada en 1997. La nacionalización se formalizó recién entre septiembre y octubre de 2008, y a partir de allí la empresa pasó a ser YPFB Transporte S.A. Ashmore y Shell del consorcio TR Holding recibieron del Estado 120,6 millones de dólares cada una, mientras que los accionistas minoritarios obtuvieron alrededor de 66 millones de dólares. Además, el Estado nacionalizó la deuda de Transredes, equivalente a 50 millones de dólares para evitar un arbitraje internacional que le hubiese costado mucho más dinero al Estado boliviano.<ref>[http://www.bolpress.com/art.php?Cod=2009061604] {{Wayback|url=http://www.bolpress.com/art.php?Cod=2009061604 |date=20120715020613 }}.</ref>

Finalmente, aunque se recibieron los préstamos solicitados, toda la construcción se detuvo en junio de 2001. Tras invertir $ 900 millones en el proyecto, la Fase II no tenía perspectivas y las ganancias esperadas de la Fase I se evaporaron. Enron comenzó a buscar infructuosamente algún comprador para deshacerse del proyecto y recuperar algo del dinero gastado. Enron perdió casi todo el dinero que había invertido en India y la megaplanta quedó durante varios años como un “elefante blanco”, hasta que en julio de 2005, la instalación Dahbol fue adquirida por una empresa india que reactivó sus actividades aunque con numerosos problemas.<ref>[http://finance-mba.com/Dabhol_fact_sheet.pdf] {{Wayback|url=http://finance-mba.com/Dabhol_fact_sheet.pdf |date=20120905090657 }}.</ref><ref>[http://spectrum.ieee.org/energy/fossil-fuels/india-may-resuscitate-disputed-enron-plant].</ref>

La “reestructuración” del sistema, creó un gran mercado lucrativo para los generadores de energías renovables, principalmente los de energía eólica, dejando a los consumidores con facturas más altas y mayores riesgos. Gracias a este mandato de Estado, Texas dejó en el camino a California y se convirtió en el rey del viento. Los defensores de la energía eólica argumentaban que el ahorro en combustibles convencionales y otros beneficios serían cada vez mayores con el correr de los años<ref>[http://www.terra.org/articulos/art01560.html] {{Wayback|url=http://www.terra.org/articulos/art01560.html |date=20120110223907 }}.</ref>

,<ref>[http://www.poderdeescoger.org/_files/_pdf/pp_Natural_es.pdf] {{Wayback|url=http://www.poderdeescoger.org/_files/_pdf/pp_Natural_es.pdf |date=20130201010544 }}.</ref> aunque para otros, el plan energético de Texas era un asombroso ejemplo de como la intervención del gobierno podía crear toda una industria parasitaria.

Enron todavía tenía una deuda considerable, y tanto Lay, como Skilling y Mark eran declarados derrochadores. Mark ya se había establecido una reputación como gran gastadora del "jet-set", derrochando grandes sumas de dinero en las oficinas internacionales de Enron, sin escatimar gastos para entretener a los clientes y contrapartes. Con la salida de Kinder, Lay vendió inmediatamente la modesta flota de jets corporativos que tenía la empresa y compró una flota mucho más cara, que incluía un [[Gulfstream Aerospace|Gulfstream]] V de US$ 41.6 millones para su uso personal. Sin embargo, el peor de todos fue Skilling, quien no iba a permitir obstáculos en su visión de negocio y comenzó una fiebre de contrataciones. Entre 1996 y 1997, la dotación de personal de Enron se duplicó, pasando de 7.456 empleados a 15.555.

'''- JEDI y Chewco'''<ref>[http://www.financialdecisionsonline.org/current/clayton.pdf].</ref><ref>[http://www.nysscpa.org/cpajournal/2002/1202/features/f122002.htm].</ref><ref>[http://www.time.com/time/business/article/0,8599,202237,00.html] {{Wayback|url=http://www.time.com/time/business/article/0,8599,202237,00.html |date=20120713183137 }}.</ref>

Finalmente, en julio de 2000, Lynda Clemmons fundó Element Re con cinco empleados. Para marzo de 2001 la empresa ya contaba con 22 empleados y más de $ 800 millones de dólares en operaciones de cobertura por riesgo climático.<ref>[http://www.fastcompany.com/fast50_02/people/disrupters/29.html] {{Wayback|url=http://www.fastcompany.com/fast50_02/people/disrupters/29.html |date=20110122141549 }}.</ref> Para ese entonces, la industria de gestión de riesgo climático se había convertido en un mercado de 4.200 millones de dólares con aproximadamente 4.000 contratos negociados en el mismo año según Price Waterhouse Coopers.<ref>[http://www.econlink.com.ar/files/derivados-climaticos.pdf].</ref> Mientras tanto, los derivados climáticos de Enron entraron en crisis, generándole a la empresa deudas millonarias que debía pagar a corto plazo por los riesgos que se había comprometido a cubrir.

Si bien Enron había logrado mantener a la opinión pública alejada sobre el valor real de la empresa y de sus ganancias, lo cierto es que la situación no andaba bien y esto no podría ocultarse por mucho más tiempo. La deuda de Enron era creciente, pero los grandes conglomerados financieros se asociaron fraudulentamente para que en los libros contables los préstamos aparecieran como pagos por ventas. Quizá el ejemplo más asombroso de esta maniobra fue la compra de tres centrales eléctricas sobre barcazas situadas en el mar de la costa de Nigeria por Merrill Lynch en diciembre de 1999 por 12 millones de dólares.<ref>[http://www.forbes.com/2004/09/20/cx_da_0920topnews.html].</ref> Esto permitió a Enron registrar 12 millones más de dólares de beneficios en su informe de fin de año. A cambio, Merrill Lynch recibió de Enron, 200 millones de dólares en honorarios por las “molestias” y un 15% de interés por lo que en realidad era un préstamo que sería liquidado en el plazo de seis meses (cuando Merrill Lynch tenía que devolver las centrales eléctricas a la [[empresa asociada]] LJM2, manejada desde Enron).<ref>[http://elpais.com/diario/2005/04/24/negocio/1114347815_850215.html].</ref> Con tales ardides, Enron reflejó lo que de hecho era pasivo como activo, declarando su deuda más baja de lo que realmente era y exagerando su flujo de efectivo. Con esto lograba aumentar el precio de sus acciones y su capacidad para solicitar nuevos préstamos. Sin embargo, desde principios de 2000, Enron estaba teniendo serios problemas para conseguir efectivo y tuvo que seguir endeudándose para mantener a flote el negocio. Además, la empresa había quedado muy expuesta ante las compañías eléctricas de California, a las cuales debía decenas de millones de dólares por los famosos "derivados climáticos".

Pero en ese momento, para el mundo exterior, todos los negocios de Enron parecían exitosos y todos sus empleados parecían ricos. Las oficinas centrales impresionaban por su opulencia y Enron era aclamada como una gran compañía global, elogiada por sus grandes planes de pensiones a largo plazo y los beneficios para sus trabajadores. Junto a su agresiva política expansiva a nivel de activos, Enron también había fomentado la participación de sus trabajadores en las actividades de la empresa. Alrededor del 60 por ciento de sus empleados recibía una bonificación anual en opciones, que equivalía al 5 por ciento de su sueldo básico. Los ejecutivos y gerentes recibían montos mayores. A fines del 2000, todos los administradores y empleados de Enron tenían opciones que podían ejercerse en cerca de 47 millones de acciones. Bajo un plan típico, el titular recibía la opción de comprar un número determinado de acciones a precio de mercado el día en que se emitiera dicha opción. Ese precio fijo se denominaba "strike price". Pero la opción generalmente no podía ejercerse durante unos años. Si el precio de la acción se elevaba durante ese tiempo, la opción podía producir un buen beneficio. En los 47 millones de opciones de Enron, el "strike price" promedio fue de 30 dólares y a fines del 2000 el precio del mercado fue 83 dólares. El beneficio potencial era casi de 2.500 millones de dólares.<ref>[http://www.captura.uchile.cl/jspui/bitstream/2250/2461/1/%289%29%20Enron.pdf] {{Wayback|url=http://www.captura.uchile.cl/jspui/bitstream/2250/2461/1/%289%29%20Enron.pdf |date=20121021154852 }}.</ref>

Durante el año 2000, todo estuvo bien, las acciones de Enron alcanzaron su máxima cotización de $ 90.56 dólares en el mes de agosto, e incluso Jeff Skilling auguraba a los inversionistas nuevas subas que llevarían el papel a unos $ 126 dólares para el año próximo.<ref name="cdd12b97">[http://www.captura.uchile.cl/jspui/bitstream/2250/2461/1/%289%29%20Enron.pdf ] {{Wayback|url=http://www.captura.uchile.cl/jspui/bitstream/2250/2461/1/%289%29%20Enron.pdf |date=20121021154852 }}.</ref> El futuro parecía prometedor, ya que Enron había sido una de las principales fuentes de financiación de la carrera política de George W. Bush (Hijo), quien asumiría la presidencia de EE. UU. el 20 de enero de 2001. El [[director ejecutivo]] de Enron, Kenneth Lay, era amigo personal de Bush desde la época en que este era gobernador de Texas e incluso corrieron rumores de que Lay podía llegar a ocupar algún cargo dentro del nuevo gobierno republicano, aunque finalmente esto no ocurrió. Por aquel entonces el valor de las acciones de Enron oscilaba entre los 83 y los 85 dólares cada una, no era el precio más alto de su historia, pero tampoco estaba muy lejos de ello.

El 25 de mayo de 2006 fueron declarados culpables [[Kenneth Lay]], presidente de Enron y [[Jeffrey Skilling]], su exdirector ejecutivo, de conspiración para cometer fraudes. El jurado compuesto por 12 personas declaró a Lay culpable de los seis cargos que se le imputaban, mientras que consideró que Skilling, que le sucedió en la presidencia de la empresa, es culpable de conspiración y fraude. Lay y Skilling afrontaban seis y 28 cargos de conspiración, fraude y maniobras financieras para ocultar las pérdidas y exagerar los beneficios de Enron, con el fin de atraer el dinero de los inversores. El 5 de julio de 2006, producto de problemas coronarios, falleció en Aspen (Colorado) Kenneth Lay, de 64 años, quien arriesgaba una pena de hasta 45 años de cárcel por su participación en el fraude financiero. [http://www.clarin.com/diario/2006/07/06/elmundo/i-02701.htm] El [[23 de octubre]] de [[2006]] [[Jeffrey Skilling]] fue condenado a una pena de 24 años de prisión tras haber sido declarado culpable de 19 cargos durante su breve gerenciamiento en la empresa (renunció solo cuatro meses antes de la quiebra). [http://www.clarin.com/diario/2006/10/23/um/m-01295861.htm]

El remake deEn la película de 2005 ''[[Fun with Dick and Jane]]'', protagonizada(película porde [[Jim2005)|Fun Carrey]]with yDick [[Téaand LeoniJane]]'', seen realizóun como parodia tras conocerse la bancarrota de Enron (chiste que aparece en la escena final de la película, cuando un excompañero de trabajo de Dick Harper -personaje de [[Jim Carrey]]- le cuenta que ha entrado a trabajar en una nueva empresa multinacional llamada "Enron").