哈佛商业评论

编者按：加拿大管理学大师亨利·明茨伯格是管理学界的叛逆者。他是“管理者角色学派”的代表人物，其核心贡献是对管理者工作的分析。本次刊发的《雕琢战略》是其管理思想发展路径上一篇里程碑式的文章。

在文中，明茨伯格颠覆了传统战略观点，指出战略应该是一门手艺，是心行合一的产物。基于此文接受本刊采访的明茨伯格先生还明确指出：中国不应该照搬欧美的管理模式。为了中国管理者对明茨伯格有更加清晰的认知，本刊还特邀乔治·华盛顿大学中国研究院院长肖知兴先生撰文，介绍明茨伯格在管理学的思想脉络和管理教育上的探索。

想象一下，战略应该是怎样被“计划”出来的？很有可能，浮现你眼前的画面是这样的：一位高管，或者几位高管，坐在办公室里程式化地规划着一系列公司的行动方案，所有人都必须按部就班地执行这些方案。“计划”的重点在于理性：理性地掌控全局，系统地分析竞争对手、宏观市场以及公司的优势和局限，在综合分析的基础上，这群人就能“想”出来一个明晰、完整的战略计划。

再想象一下，如果将战略视为艺术家雕琢作品，那它应该被如何“雕琢”出来？与机械的计划相比，这将是完全不同的景象。手艺活可是要结合传承的技艺、倾情的投入以及专注于细节的完美追求。“投入”与“理性思考”的不同之处就在于，经过长时间的经验和感性认知的积累，你应该能够感受到手指接触到材质时细腻的触感，以及人与物的和谐统一。而战略的成型和实施则是一个水到渠成的过程，创造性的战略也由此生成。

我的观点很简单：“雕琢”一词更灵动地抓住了有效战略制定这一过程的精髓，“计划”战略则曲解了战略制定的过程，而且不可逆转地误导了公司运用它的方法。

为了更好地阐述这一观点，我想拿陶艺师打个比方。我把一些公司几十年以来的战略制定与陶艺师的经验放在一起进行比较。两者工作的背景完全不同，就和我的观点一样，貌似不着边际。但如果我们把一个公司看作一位陶艺师，我们会发现他们所面临和试图解决的都是同一个问题：是否足够了解自身（或组织）的能力并能依此找到战略的方向。从“人”的角度来考虑战略的制定，抛弃所谓“装备齐全”的战略咨询产业，我们才能真正认知公司是如何形成战略的。

静坐在转轮和陶泥前，陶艺师头脑中构思着这摊陶泥将要呈现的样子。她非常确定，自己当下的操作在过去的经验和未来的期许之间的平衡点，她对过去的成果和遗憾都了然于胸，她对自己的工作、能力和市场有着明确的把握——这些就是陶艺师的感知，而非其分析。所有的了解、知晓、把握，都无需用言语表达。这些想法在她脑中浮现的时候，也已经在她的手上成形。转轮上的成品或许和她过去的作品雷同，但她也可能另辟蹊径、不落窠臼。即使这样，你也会在当下的作品中发现她过去的影子和对未来的追求。

我把经理人视为陶艺师，而战略就是他们手中的陶泥。和陶艺师一样，他们就在公司现有能力和未来机会之间。如果他们真的是能工巧匠，他们对信息的了解就会和陶艺师对手上的陶泥的把握一样——这才是雕琢战略的关键所在。

对于“战略是什么”这一问题，几乎所有人的答案都是“计划”、“行动指南”之类指导未来的东西。但当你再问，一个公司、政府或者你自己真正执行的战略是什么，十有八九他们会有另外一种答案：过去一以贯之的行为模式。最后你会发现，战略，说起来是一回事，做起来另外一回事——莫辨差别，毫不自知。

原因很简单，“战略”的规范定义早已偏离了希腊语词源的本意——解释过去的做法以发现未来的行为。无论如何，如果战略可以被计划、被设计，那么它就可以被贯彻和实现。行为模式，或者说实现了的战略，可以解释你未来的意欲所为。而计划，不需要产生一种模式，同理，模式也并不依赖于计划。一个公司可能有自己一贯的行为模式（已经实现的战略）。但对此，他们并不自知，更不用说用言语清晰地表达出来了。

其实，找到公司的行为模式没有想象中的那么困难。根据我们的研究，像大众汽车公司和加拿大航空公司这样的巨头，找到模式和规律更容易。