哈佛商业评论

十年前，可口可乐公司在南印度遭遇了一场重大危机。导火索是其在当地的水资源消耗问题，由于除了生产饮料需要水，加工过程也需要水，因此可口可乐公司每生产一升可乐要耗水三升。地方政府和部分NGO组织联合起来，取缔了可口可乐公司在当地的软饮生产资格。

为了应对危机，可口可乐和第三方合作，着手开发可持续发展的水资源战略，并建立了一个“环境与水资源”的新部门，杰夫·希伯莱特（Jeff Seabright）担任领导。虽然希伯莱特曾在德士古石油公司（Texaco）短暂地担任过政策规划部副总裁，但在商界他仍是个新手。不过，他在政府部门有着广泛的政治及外交关系，比如，美国国务院驻外事务处、参议院、国际开发署以及克林顿政府白宫气候变化特遣组。

为了实现水资源保护项目，希伯莱特引入了环保机构的常用工具——地理信息系统（GIS）地图。通过该地图，公司发现：可口可乐39%的工厂都设在世界上水资源压力最大的地区，这些地方恰恰是公司未来想要着力发展的市场。

之后，希伯莱特请资源巨头力拓集团（Rio Tinto）为可口可乐20个事业部设计了一套水资源风险分析程序。在两天的会议中，部门经理们看到了耗时6个月的研究数据。希伯莱特对经理们说：“这就是工厂厂长们面对的挑战，他们要说的都在这儿。” 利用这些数据，他为各部门制定出相应的水资源风险模型，后来增加了水域管理、社区参与和其他降低风险的建议，最终完善为公司的全球风险模型。

在可口可乐公司的历史上，这是第一个关于公司自然资源消耗的全面而专业的项目。依照这一模型，公司高层通过了关于水资源可持续发展的一系列项目预算。此后，希伯莱特与相关方共同创建了联合项目，合作伙伴包括美国国际开发署及之前对公司态度强硬的NGO，比如绿色和平组织和世界野生动物基金会。

如今，可口可乐公司生产一升可乐只需两升水，实现了“到2020年不增加水资源负担”项目目标的52%（Water Neutrality，可口可乐公司的“不增加水资源负担”项目计划，不以提高水资源消耗量为发展代价—译者注） 。由此，可口可乐成为NGO组织和国际政府公认的行业领袖。

像希伯莱特这样能在三个领域都有优势的领导者可谓凤毛麟角。他就是肯尼迪政治学院教授约瑟夫·奈（Joseph Nye）所谓的“三项全能选手”。“三项全能选手”是指那些“充分参与商界、政府和社会三个领域，并能与之展开合作”的人。希伯莱特的跨界经历，让他能够理解三个领域人士各自的需求、愿望和动机，并用他们的语言进行沟通。

他的经历和发展路径也许决定了这类人才注定属于少数，但这些人可以协助解决的问题却浩如烟海：稀缺资源的管理，医保的成本控制，新时代人力资源的培训，智能电网和智能城市技术的研发和实现，以及控制金融系统的稳定以保证经济增长的可持续性。

这类问题 “只有被我称作‘金三角’的人方能解决”，可口可乐现任董事会主席及首席执行官穆泰康（Muhtar Kent）说，这意味着“政府、商界和社会团体要通力合作，联合提出长期的、可持续的解决方案”。

对企业来说，解决此类问题变得越来越紧迫，跨界领导者也变得炙手可热，但培养这样的领导者也日益困难——尤其在美国。因为美国商业、政府和非营利三个领域的收入差距正在进一步拉大，而且在政府部门，高级职位的任免程序非常复杂，另外，三个领域的激励机制和文化也相差甚远。

是的，他们的发展空间并不乐观。我们的研究发现，那些成功跨界的人已经拥有作为领导者的显赫经历。我们采访了全球一百位多位跨界领导者。他们几乎都不用“跨界领导者”这一名词，但当我们说起跨界领导者所具备的与众不同的特质时——专业能力、上进心和职业路径选择三方面——他们都深表认同。

大西洋媒体（Atlantic Media，出版《大西洋月刊》的机构）的老板大卫·布拉德利 （David Bradley）在看完我们列出的名单后，精辟地总结道，“哦，就是那些职业生涯非常辉煌的人嘛。重点就在于辉煌的职业生涯”。

布拉德利站在水门大厦的办公室窗前，俯瞰着远处的波托马克河和乔治城，很快就否认了自己是跨界领导者，尽管他是华盛顿最具影响力的人物之一，但从来没有为联邦政府（或任何地方政府）工作过。对此，我们并不认同。他和希伯莱特一样具备精神领袖的素养和影响力。早在领导大西洋传媒之前，他就创建过Corporate Executive Board公司和Advisory Board公司，并和妻子一起建立了CityBridge慈善基金。