十年前,可口可乐公司在南印度遭遇了一场重大危机。导火索是其在当地的水资源消耗问题,由于除了生产饮料需要水,加工过程也需要水,因此可口可乐公司每生产一升可乐要耗水三升。地方政府和部分NGO组织联合起来,取缔了可口可乐公司在当地的软饮生产资格。
为了应对危机,可口可乐和第三方合作,着手开发可持续发展的水资源战略,并建立了一个“环境与水资源”的新部门,杰夫·希伯莱特(Jeff Seabright)担任领导。虽然希伯莱特曾在德士古石油公司(Texaco)短暂地担任过政策规划部副总裁,但在商界他仍是个新手。不过,他在政府部门有着广泛的政治及外交关系,比如,美国国务院驻外事务处、参议院、国际开发署以及克林顿政府白宫气候变化特遣组。
为了实现水资源保护项目,希伯莱特引入了环保机构的常用工具——地理信息系统(GIS)地图。通过该地图,公司发现:可口可乐39%的工厂都设在世界上水资源压力最大的地区,这些地方恰恰是公司未来想要着力发展的市场。
之后,希伯莱特请资源巨头力拓集团(Rio Tinto)为可口可乐20个事业部设计了一套水资源风险分析程序。在两天的会议中,部门经理们看到了耗时6个月的研究数据。希伯莱特对经理们说:“这就是工厂厂长们面对的挑战,他们要说的都在这儿。” 利用这些数据,他为各部门制定出相应的水资源风险模型,后来增加了水域管理、社区参与和其他降低风险的建议,最终完善为公司的全球风险模型。
在可口可乐公司的历史上,这是第一个关于公司自然资源消耗的全面而专业的项目。依照这一模型,公司高层通过了关于水资源可持续发展的一系列项目预算。此后,希伯莱特与相关方共同创建了联合项目,合作伙伴包括美国国际开发署及之前对公司态度强硬的NGO,比如绿色和平组织和世界野生动物基金会。
如今,可口可乐公司生产一升可乐只需两升水,实现了“到2020年不增加水资源负担”项目目标的52%(Water Neutrality,可口可乐公司的“不增加水资源负担”项目计划,不以提高水资源消耗量为发展代价—译者注) 。由此,可口可乐成为NGO组织和国际政府公认的行业领袖。
像希伯莱特这样能在三个领域都有优势的领导者可谓凤毛麟角。他就是肯尼迪政治学院教授约瑟夫·奈(Joseph Nye)所谓的“三项全能选手”。“三项全能选手”是指那些“充分参与商界、政府和社会三个领域,并能与之展开合作”的人。希伯莱特的跨界经历,让他能够理解三个领域人士各自的需求、愿望和动机,并用他们的语言进行沟通。
他的经历和发展路径也许决定了这类人才注定属于少数,但这些人可以协助解决的问题却浩如烟海:稀缺资源的管理,医保的成本控制,新时代人力资源的培训,智能电网和智能城市技术的研发和实现,以及控制金融系统的稳定以保证经济增长的可持续性。
这类问题 “只有被我称作‘金三角’的人方能解决”,可口可乐现任董事会主席及首席执行官穆泰康(Muhtar Kent)说,这意味着“政府、商界和社会团体要通力合作,联合提出长期的、可持续的解决方案”。
对企业来说,解决此类问题变得越来越紧迫,跨界领导者也变得炙手可热,但培养这样的领导者也日益困难——尤其在美国。因为美国商业、政府和非营利三个领域的收入差距正在进一步拉大,而且在政府部门,高级职位的任免程序非常复杂,另外,三个领域的激励机制和文化也相差甚远。
是的,他们的发展空间并不乐观。我们的研究发现,那些成功跨界的人已经拥有作为领导者的显赫经历。我们采访了全球一百位多位跨界领导者。他们几乎都不用“跨界领导者”这一名词,但当我们说起跨界领导者所具备的与众不同的特质时——专业能力、上进心和职业路径选择三方面——他们都深表认同。
大西洋媒体(Atlantic Media,出版《大西洋月刊》的机构)的老板大卫·布拉德利 (David Bradley)在看完我们列出的名单后,精辟地总结道,“哦,就是那些职业生涯非常辉煌的人嘛。重点就在于辉煌的职业生涯”。
布拉德利站在水门大厦的办公室窗前,俯瞰着远处的波托马克河和乔治城,很快就否认了自己是跨界领导者,尽管他是华盛顿最具影响力的人物之一,但从来没有为联邦政府(或任何地方政府)工作过。对此,我们并不认同。他和希伯莱特一样具备精神领袖的素养和影响力。早在领导大西洋传媒之前,他就创建过Corporate Executive Board公司和Advisory Board公司,并和妻子一起建立了CityBridge慈善基金。
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