在這幾年，ONE BOY衝鋒衣的出現，造成了一股旋風撲天蓋地的廣告，從公車站牌到偶像劇置入行銷，全台灣幾乎無人不曉這個ONE BOY衝鋒衣品牌，紅極一時的狀況，一直到了幾個月前，開始有了翻轉，廣告慢慢的消失了，百貨公司撤櫃，母公司也似乎傳出有財務吃緊，實體店縮減的問題！
日前，與一群企業家朋友討論ONE BOY衝鋒衣的起落，我從紡織業的角度，給予了一些想法！其實，ONE BOY的成功與失敗，和行銷其實關係並不大，這個賽局終局，在一開始似乎就注定了結果（當然，現在講可能有點馬後炮）。
1.市場規模大小的考量
台灣是個2300萬的內需小市場，台灣內銷成衣品牌lativ曾傳出一度創下50億新台幣營業額，真的已經非常了不起，但有時不是努不努力的問題，而是台灣市場就這麼大，你做到頂就是這麼多（更何況品項是單一的話）。
如果從餐飲業來看，據報導指出，王品集團在2023年，集團營收達200億新台幣營業額，已是台灣餐飲市場的霸主（而且是在多品牌加持的情況下）。但要再往上突破並不容易（當然不是不可能，只是很辛苦……），所以，你花了30％的預算做到全台灣都認識你，可能跟你花了25％的預算，達到了效果，其實並不會落差太大……因為台灣並不大，也都已經認識你了。這個知名度轉成購買度的轉換率，也已經轉化到極致了，剩下的討論，只有如何從90分到93分而已，那似乎不是所謂成功失敗的重點……
2.產品與產業特性的不同
衝鋒衣不是刁民酸菜魚，刁民酸菜魚在信義區的店大排長龍成功後，在西門町又開一家，還是一樣大排長龍。因為吃飯是剛需，我們會一直吃，你吃一次後，隔個幾個星期可能還想再吃，這是高頻消費。但成衣產品並不是，如果是內衣、內褲或T-Shirt，消費頻次還高一點，但衝鋒衣這種品項，你不會買好幾件防寒、羽絨服在家裡。所以，就算收到了廣告或知名度的吸引而轉化，那就是購買一兩次的問題，沒有後續的持續能力。這也間接造成了零售百貨公司的ONE BOY條款（產品不夠多元，不適合進駐）。
3.「產品多元化」「技術深化」等議題討論
其實，如果以紡織業的概念來說.，你就是把自己變成另外一個lativ？Net？Mango？iROO？或是一個台灣版的The North Face或Patagonia？
台灣也不是沒有，你可能看過山頂鳥，他們在台灣也好幾年了，也是活著（至於營業狀態和財報我不熟悉，所以無法評論……）
如果ONE BOY選擇轉型，和剛剛這些台灣品牌做競爭對手的時候，他們有沒有優勢？會做得更好嗎？說真的，我不夠了解，也不知道，但我認為，台灣的服裝品牌真的能夠讓我願意接受品牌溢價的，目前為止還沒看到，台灣大多數的品牌都還是建構在性價比上。「這只是商標，不是品牌。」反過來說，只要稍微貴了一點，可能客人就轉身離開了，因為台灣人是很務實的……
4.儘管ONE BOY老闆是個行銷奇才……
從我的角度來說，ONE BOY的老闆真是一位行銷奇才，但我們還是要界定清楚，他是一個台灣內需的行銷奇才！
（如果有一天，ONE BOY走出國際，跨足世界，能夠跟UNIQLO、Zara甚至Shein一較高下時，我們才能說，他也是能走出台灣的行銷鬼才，台灣內需的戰爭和走出台灣的戰爭，是不一樣的……）
如果是在食品業，賣的是滴雞精、益生菌等，他的行銷能力，搞不好會有享受不完的流量紅利。但偏偏他選擇的品項是衝鋒衣（當然，這只是我一個比較不成熟的想法……）老闆的專長和產業不適配，有時候是一個老天開的玩笑，或許他這樣的能力和作法，放錯了行業！
5.難道，他不知道這個簡單的道理嗎？
衝鋒衣是低頻消費，難道他不知道這個簡單的道理嗎？我不確定他知不知道，我也不確定他是知道了，但是因為頭已經洗了必須向前衝，或是有其他的理由。
但據我所知，這位老闆，他和我們紡織業的供應鏈及產業保持距離，好處是可以跳脫框架思考，壞處是你可能最基本的大原則，大家都知道，但你可能不知道……
或許有一點是關鍵，身邊有沒有專業且稱職的團隊，不是老闆一個人蒙著頭往前衝，因為賺得久一定比賺得快，來得更重要……。如果方向不對，又沒有人幫忙踩煞車，有時候衝得愈快，會離終點愈遠。
P.S.：要走得快就一個人走，要走得遠需要一群人一起走，這句話真有他的道理！
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為英國愛丁堡大學訓練與發展管理碩士，臺灣大學、復旦大學雙EMBA，識富天使會聯合創始人）
