企業要追求獲利有兩個方向，一是降低成本，一是提高營收。從財務報表的角度來說，前者指的是Bottom Line，後者稱之為Top Line。
控制成本的能力，讓缺乏天然資源、地小人稠的台灣，自二十世紀起從勞力密集產業、輕工業、重工業，乃至於2000年之後的高科技產業，建立全球舉足輕重的地位。毫無疑問的，建立並維持「具有高度競爭力的Bottom Line」，一直是台灣企業的強項。
然而，在全球製造業產能過剩、供過於求的趨勢下，透過控制成本來維持企業競爭力，很快就會遇到瓶頸。要走出產業困局，需要的是提高「Top Line」，也就是找到新的市場、新的商業模式。而這種「對創新友善」的經營環境，靠的是政府和企業的共同努力。
以稅改議題為例，台灣長期對「未分配盈餘」課稅，也就是說，企業的獲利若是不分配給股東，就必須納稅給政府。在這樣的稅制下，很自然就限制企業對長遠投資、創新布局的意願，因為那些做為長期戰略發展所需要的資金，在稅制上是不被鼓勵的。政策是一個框架，多數企業的決策在框架底下運行。若是框架本身只圍繞著「除弊」，又怎能期待整體產業能夠「興利」？這是主政者值得思考之處。
另一方面，企業主也要打造「對創新有利」的組織環境。過去很多企業採取「利潤中心」的經營概念，的確讓很多分散的事業單位，產生強烈的動機去創造利潤的極大化。但是我們都知道「利潤」是「營收」減去「成本」，利潤中心的觀念發展過頭之後，追求短期績效的經理人用盡各種方法降低成本和費用，因為那是短時間內最容易「擠壓」出來的利潤。越想控制成本，對投資越是卻步，便形成了壓抑創新的決策思維和企業文化。
毫無疑問的，當全球陷入「悶經濟」的泥沼之中，突破、創新、轉型已經是刻不容緩、迫在眉梢。但是舊思維的企業主聽到「創新」一詞，第一個回應是：「我們都已經被『微利』壓得喘不過氣，連賺錢都很困難了，怎麼還會有資金來做創新的布局和投資？」很顯然這就是把創新當成損益報表上的「費用」來看待。繼續緊縮費用的結果，當然難以開創新局。
舉例來說，近幾年製造業的產品生命週期縮短，少量多樣、快速生產是一大挑戰，生產線若是沒有投注資源在新模具、新技術、新人才的培養，很快就會失去競爭優勢。但是這樣的趨勢也同時壓縮企業的獲利空間，於是我們可以看到兩種完全不同的思維。一是「因為微利，所以減少投資」，在技術停滯不前的情況下，和市場脫節越來越嚴重。另一種是「因為微利，所以增加投資」，透過技術升級來「擺脫」微利的困境。這就是短期思考、長期思考之間最大的差異。
但是如果我們跳脫財務報表的框架，把發展創新相關的資金、資源視為一種「投資」，那麼它才是真正能讓企業脫困的方法。當企業改變了僵化的組織習慣、點燃員工的熱情、找到新的成長元素，原本被視為「負債」的部分，就會變成「資產」。
換句話說，在微利時代繼續緊縮「Bottom Line」，並不會找到新的出路。如何投注在創新發展，改變「Top Line」的本質，才有機會改變一家企業，甚至是一個產業。
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