You're facing power struggles among board members. How do you navigate conflicting levels of influence?

I agree, to acknowledge tensions and addressing tensions as soon as possible is very important. Before I am doing this, I must, almost always, check and calm my own heart. Can I calm my fear and enter into the tension with hope and love?

HÄNDE WEG BEI UNZUSTÄNDIGKEIT Klären Sie zuerst, ob es überhaupt in Ihrer Zuständigkeit liegt, den Machtkampf zu beeinflussen. Nicht jede Position bietet die Autorität oder das Mandat, sich in solche Konflikte einzumischen. In manchen Non-Profit-Organisationen, besonders in solchen mit konservativen und hierarchischen Strukturen, ist diese Differenzierung entscheidend. Sollte Ihre Analyse jedoch ergeben, dass Sie verantwortlich sind, ist die Anerkennung der Spannungen nur der erste Schritt. Entscheidend ist, danach proaktiv zu agieren: Machen Sie Ihre Beobachtung und Wahrnehmung für alle sichtbar, thematisieren sie es und erarbeiten Sie mit den Beteiligten die nächsten Schritte.

Dabei spielen die individuellen Bedürfnisse sowohl in persönlicher wie in sachlicher Hinsicht oft eine noch größere Rolle als die eigentliche Motivation. Bedürfnisorientierte Verhandlungstaktikten wie das Havard Prinzip helfen in diesen Situationen, den Überblick zu behalten.

WENN, DANN RICHTIG Der Blick hinter das Gesagte ist entscheidend. Finden Sie heraus, was die Personen wirklich antreibt. Was sind die unerfüllten Bedürfnisse der konfliktantreibenden Person? Welche unterbewussten Handlungsmuster müssen Sie erkennen und bedienen, um erfolgreich einen Schritt nach vorne zu kommen? Während Empathie und Bedürfnisanalyse leicht mit Tools wie The5Chairs erreicht werden können, erfordert das Erforschen des Unterbewussten eine intensivere Herangehensweise. Hierzu ist es ratsam, sich eine:n Expert:in zur Unterstützung zu suchen. Mit diesem ganzheitlichen Ansatz werden Sie bei der Lösung nicht nur schneller vorankommen, sondern auch nachhaltigere Erfolge erzielen.

To open up this important process of finding out underlying motivations, I find it helpful to start talking honestly about my own motivation. First I need to take time to really see my own drives and know my inner position. To go first with opening up, makes oneself vulnerable, but without it we can't go deep.

In a difficult dialogue it is a good practice, first to repeat what you think you heard, that the other person said. Effective communication is not what you wanted to say, but what the other person understood that you said.

The intent should be centered on the three M’s, Mediate Mediate Mediate Critical to this is that both parties understand your agenda is neutral and does not side with either. That being said, you are there to listen, understand and recommend a path to resolution. Both parties must trust that you will have their confidence and you will only share details that they have approved. After establishing these ground rules, then time heals all rifts. Until the next AGM anyway.

KEIN "WEITER SO" - SEIEN SIE KREATIV Bringen Sie die Konflikttreibenden in einen neuen Rahmen. Schaffen Sie eine andere Umgebung, die die gewohnten Parameter des Dialogs verändert. Bekanntes Umfeld und Routine feuern den Autopiloten aller Beteiligten an, was Veränderung in Haltung und Meinung erschwert. Wenn Sie andere Ergebnisse als bisher erwarten, müssen Sie den Dialog anders gestalten. Eine neue Umgebung kann frische Perspektiven eröffnen und alte Muster durchbrechen. So lenken Sie die Diskussionen in Richtung Lösungen und Kompromisse und ermöglichen es den Mitgliedern, sich auf das gemeinsame Ziel zu konzentrieren und produktiv zusammenzuarbeiten.

REGELN SIND NICHT SO WICHTIG Ich glaube, Regeln festzulegen macht erst im zweiten Schritt Sinn. Im ersten Schritt gilt es, eine solide Beziehungsebene herzustellen, ganz nach dem Motto "Ich bin OK, Du bist OK". Das geschieht nicht durch Regeln, sondern durch die Besinnung darauf, dass auch Vorstandsmitglieder Menschen mit Bedürfnissen sind, die es zu erfüllen gilt, damit sie sich in ihrer Arbeit wohlfühlen. Wenn Sie das schaffen, ergeben sich die Regeln für ein gutes Miteinander fast automatisch. Investieren Sie daher besser in die Beziehungsarbeit und kümmern Sie sich erst später um Prozesse – sofern diese dann überhaupt noch notwendig sind.

Empowering board members to make decisions effectively alleviates power struggles by distributing influence more evenly. When implementing democratic processes for decision-making, such as voting mechanisms or rotational leadership roles, each member's input is valued.

Reflection is a key skill of nonprofit leadership. Boards are continuously in ebb and flow and what works will not be consistent. Reflecting on how to meet challenges effectively and then adapting your leadership to implement the necessary changes is the cornerstone of effective nonprofit leadership. If you are practicing reflection regularly, you will begin to notice problems before they become an all out struggle and then you can adapt your approach to meet the current needs of the organization before trouble arises.

MANCHMAL IST ES BESSER ZU GEHEN Raus aus dem Machtkampf bedeutet für die Antreiber:innen, ihr Verhalten grundlegend zu verändern. Doch die Beeinflussung einer nachhaltigen Verhaltensänderung ist eine hohe Kunst. Wie sollen Menschen, die vielleicht schon seit 20 Jahren in einem bestimmten Muster oder Autopiloten unterwegs sind, schnellstmöglich anders agieren? Daher mein Hinweis, insbesondere an ideologisch angetriebene, vielleicht auch frische Führungskräfte im Non-Profit-Sektor: Schätzen Sie das mögliche Resultat realistisch ein. Verhaltensänderung braucht Zeit, Geduld und oft externe Unterstützung. Und manchmal - ganz selten, ist es auch besser, den Mut zu haben, einen Schritt zurückzutreten und gegebenenfalls zu gehen.